Iedereen bemoeide zich met alles en de managers zaten als een betonnen plaat tussen hem en de rest van de organisatie. Dat moest anders, vond Henk Hiddingh van het Noorder Dierenpark in Emmen. “Het bedrijf schreeuwde om structuur.”
“Het Noorder Dierenpark was een directief, centralistisch geleid bedrijf toen ik hier halverwege de jaren tachtig kwam werken. Er was een directie-echtpaar, Jaap en Aleid Rensen, dat alle touwtjes in handen had. Er ging geen brief de deur uit zonder hun handtekeningen eronder. Het was hún kind, zij hadden het park vanaf 1970 opgebouwd van de beroerdste tot de beste dierentuin van Nederland. Ze waren enorm gericht op kwaliteit, maar het was vooral kwaliteit op de korte termijn. Beheer, exploitatie, het uitspelen van de markt, de opbouw van de organisatie, daar werd weinig over nagedacht. “De erfenis die ze achterlieten toen ik in 1995 directeur werd, ademde nog in alles de sfeer van een familiebedrijf, een groot gezin. Iedere medewerker bemoeide zich met alles. Tegelijkertijd was de afstand van het centrum naar de periferie enorm geworden. De organisatie was uitgegroeid tot een bedrijf van honderden mensen. Op de manier zoals het ging, was het niet meer te doen. Verantwoordelijken moesten echt taken gaan delegeren. Het bedrijf schreeuwde om structuur. “Mijn voorgangers vonden het niet erg om zeven dagen in de week te werken. Ik wel. Ik dacht: ik moet proberen om het mezelf gemakkelijk te maken, anderen meer verantwoordelijkheden geven. Alle uitvoerende taken hevelde ik over naar de afdelingsmanagers, vier à vijf personen, in de naïeve verwachting dat zij ook taken zouden uitbesteden. Terwijl ik bezig was met de grote lijnen, de lange termijn, met de uitbreiding van het park op een nieuwe locatie in Emmen, vormden zich vier à vijf koninkrijken, een managementteam dat als een betonnen plaat tussen mij en de rest van de organisatie in stond. “In 1993 had het park zijn hoogtepunt bereikt. De markt voor dierentuinbezoek werd niet groter, het aantal recreanten in Drenthe stabiliseerde. Ondertussen bleven de kosten stijgen. De conclusie was dat als het zo door zou gaan, er geen cent meer zou overblijven voor vernieuwing. Dus moesten er mensen uit en moesten de mensen die hier bleven andere dingen gaan doen. Het horecapersoneel stond ’s ochtends om negen uur niets te doen, terwijl de mensen achter de kassa bij de ingang er na vieren verloren bij zaten. Dat was stom. Er moest veel meer mobiliteit tussen de afdelingen komen, de mensen moesten daar inzetbaar zijn waar het druk was. “Ik zat met de oude cultuur van een organisatie die naar boven kijkt: wat moeten we nu doen? Er was veel enthousiasme, weinig veranderingsbereidheid. Het managementteam wilde op de oude voet doorgaan. Men bleef geduldig uitleggen waarom dingen niet konden. In overleg met de raad van commissarissen werd besloten dat het managementteam moest verdwijnen. Dat ging niet zonder slag of stoot, maar het was absoluut noodzakelijk. “Nu runnen we het hele park met drie personen, een commercieel directeur, een manager bedrijfsvoering en ik. Met z’n drieën besturen we een organisatie die meer op een bedrijvenpark dan op een bedrijf lijkt, waarbinnen elk onderdeel eigen verantwoordelijkheden heeft. We moeten slagvaardig kunnen werken, ook in moeilijke jaren. De mond- en klauwzeercrisis van 2001 scheelde meteen driekwart bezoekers. Een hete zomer zoals die van vorig jaar is ook killing voor een bedrijf als het onze. Dan is het hard werken om het hoofd boven water te houden. Dat is niet erg voor een organisatie.
Het prikkelt.“Het niveau van de grote dierentuinen in Nederland is enorm vooruit gegaan. De drie grootste, Blijdorp, Burgers’ Zoo en wij, doen met bezoekersaantallen van ongeveer anderhalf miljoen niet veel voor elkaar onder. Je gaat de concurrentie aan door anders dan ieder ander te willen zijn. Wij imiteren nooit. Zo’n Oceanium in Rotterdam of de Ocean in Burgers’ , groter en beter kan het niet. Dat moet je ook niet willen. “We onderscheiden ons door normale dingen op een bijzondere manier te presenteren. We hebben een rattenriool en nagebouwde woonruimtes met ‘ongenode gasten’. Dat is gaaf: mensen die zich vergapen aan bruine ratten. Emmen heeft relatief weinig diersoorten, maar de omstandigheden waarin ze leven, zonder gaas, zonder tralies, en de grootte van sommige groepen dieren vindt je nergens anders. De kolonie Humboldt-pinguïns die wij hebben, om eens wat te noemen, is onder dierenparken uniek in de wereld.”
CV Henk Hiddingh
1956 > geboren te Assen
1976 > atheneum B, Meppel
1983 > in dienst bij Noorder Dierenpark, educatieve dienst
1984 > biologie, Rijksuniversiteit Groningen
1986 > directie-assistent
1994 > adjunct-directeur
1995 > algemeen directeur
Henk Hiddingh is bestuurslid van onder andere Stichting Eco Animal Foundation, VNO-NCW Noord en Rabobank Emmen, en voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Dierentuinen
