Hans Strikwerda, gekozen tot meest invloedrijke consultant van Nederland, deinst er niet voor terug om zijn beroepsgroep flink op de pijnbank te leggen. Consultants spannen zich volgens hem tegenwoordig vooral in om het klanten naar de zin te maken. “We hebben te veel troostconsultants.”
U bent de meest invloedrijke consultant van Nederland. Verrast?
“Toch wel. Ik heb zelf nauwelijks een beeld wie mijn meest invloedrijke collega’s zijn. Ik vind het daarom wel leuk om te horen dat mijn collega’s naar mij wijzen. De vraag is natuurlijk of consultants überhaupt invloed hebben. En nog een stap verder: of die invloed positief of negatief is. De Nederlandse overheid en de Orde van Organisatieadviseurs bakkeleien daar over. We zien te veel adviseurs die nauwelijks weten waarover ze het hebben. Er zijn maar al te veel adviseurs die in hun advies aan de overheid niet veel verder komen dan: privatiseren. Maar als je dan gaat vragen ‘waarom’, ‘wat betekent dat voor de rechtsstaat en voor de samenhang in de samenleving’, dan weet men het niet meer.”
U schreef onlangs dat de zwakke economische groei van Nederland te maken heeft met het feit dat wij hier meer consultants hebben.
“Ja, dat klopt. We hebben de laagste economische groei van Europa en de hoogste adviseursdichtheid. Daar is een verband tussen. De vraag is immers of al die consultants de strategische adviezen geven waar Nederland in de huidige tijd behoefte aan heeft.”
De Nederlandse consultant is niet met zijn tijd meegegaan?
“Strategie ging vroeger vooral om het identificeren van nieuwe groeigebieden. Tegenwoordig is de machtsstrategie, de grand strategy, veel belangrijker. Het spel wordt veel sluwer gespeeld dan vroeger. Als bedrijf ben je verplicht aan die spelletjes mee te doen, maar dat mag je natuurlijk niet in de openbaarheid zeggen, want dat is tegen de ideologie van de vrije markt.”
En dan roepen ze u om ze te helpen vieze spelletjes te spelen.
“Ja, dat kan je zo wel zeggen.”
Wat vragen ze dan?
“Een bedrijf vraagt mij hoe ze kunnen voldoen aan alle regels van transparantie die de samenleving tegenwoordig stelt, maar tegelijkertijd hun werkelijke winstbronnen verborgen kunnen houden.”
Dat vraagt men letterlijk zo?
“Ja.”
Een voorbeeld?
“Ik kan natuurlijk geen namen noemen, maar het gaat er dan om dat bedrijven hun productlijnen opdelen in, zeg, vier divisies, die allemaal hun winstmarges bekendmaken. Maar dat er binnen die divisies producten zijn die extreem winstgevend zijn en andere producten juist verlies opleveren, dát moet verborgen blijven. Je ziet dan ook dat ondernemingen hun echte strategie geheim houden en in het jaarverslag een braaf verhaaltje afdrukken om de goegemeente tevreden te stellen. “Er is trouwens een voorbeeld dat wel openbaar is geworden. Deutsche Post maakt in eigen land veel winst. Omdat de Duitse overheid het bedrijf een monopoliepositie gunt kunnen andere bedrijven die bron van cashflow niet aanvallen. Daar gaat het bij strategie namelijk echt om: waaraan verdient mijn concurrent, waaruit financiert hij die activiteiten waar ik last van heb, hoe kan ik de bron van die financiering afknijpen? Met dat geld kunnen ze zich vervolgens op de Nederlandse markt begeven waar TNT Post dankzij de Nederlandse wetgeving z’n monopoliepositie grotendeels is kwijtgeraakt. Deutsche Post heeft flink wat geld dankzij het Duitse monopolie en kan daarom op de activiteiten in Nederland geld toeleggen, tot woede van TNT. Dat zijn praktijken die je als bedrijf graag geheim houdt.”
Nederlandse adviseurs zijn niet goed in dit soort strategische spelletjes?
“Als adviseur heb je nieuwe vaardigheden nodig om cliënten in dit soort zaken te adviseren. Nederlandse strategieconsultants hebben in meerderheid die sprong nog niet gemaakt. Het merendeel van de adviesbureaus komt aan met een swot-analyse of een portfolioanalyse. Daar zit eigenlijk geen sjeu meer in. De meeste van dit soort analyses zijn tegenwoordig geautomatiseerd.
“Een bedrijf als Endemol heeft niks aan gewoon strategieadvies. Zo’n bedrijf klopt liever aan bij een communicatiewetenschapper. Met andere woorden: het onderwerp van strategie is veranderd. De strategieadviseurs van tegenwoordig zijn communicatiejongens, mensen uit de kunst, mensen die weten wat er onder het publiek leeft aan emoties en angsten. De traditionele strategieadviseur heeft daar weinig te melden. Bovendien: zijn die mensen die zich adviseur noemen nog wel echte adviseurs? Zijn het geen laffe, ruggengraatloze ja-knikkers en meelopers?”
U zegt het.
“Het probleem is dat de meeste consultants zich tegenwoordig vooral inspannen om het de klanten naar de zin te maken. Ze kiezen het referentiekader van de cliënt, en dan nog niet eens de cliënt als verantwoordelijke van het bedrijf, maar de cliënt als persoon. De cliënt wordt in de watten gelegd. We hebben te veel troostconsultants. Consultants zouden zich moeten afvragen welke bijdrage ze leveren aan het maatschappelijke belang, want daar gaat het uiteindelijk om. Om de belangen van de cliënt te dienen moet je bereid zijn om de cliënt tegen de haren in te strijken.
“In mijn visie heeft de consultant de taak om de cliënt door grenzen die hem belemmeren heen te trekken. Dat begon al bij Taylor. Die had ook ruzie met de voormannen in de fabrieken waar hij werkte, maar zijn aanpak leidde wel tot enorme productiviteitsstijgingen. Hij was de adviseur die op dat moment nodig was. In Nederland had je na de oorlog het bureau Berenschot. Die werden echt gevreesd, maar ze hadden wel gelijk en hebben daardoor een belangrijke rol gespeeld in de wederopbouw. Het probleem is dat het gros van de huidige Nederlandse adviseurs niet bereid is de opdrachtgever tegen de haren in te strijken. Dat is een van de oorzaken waarom Nederland niet meedoet in de groei van de wereldeconomie. We herstructureren onze economie niet radicaal genoeg.”
U doet dat zelf wel?
“Ik heb recent een rapport geschreven voor de ministeries van Binnenlandse Zaken en Economische Zaken over open standaarden en open source software in de Nederlandse publieke sector. Een uiterst lastig onderwerp waar we toch een goed rapport over hebben afgeleverd. De ambtenaar die onze opdrachtgever was weigerde vervolgens mijn rapport naar de Tweede Kamer te sturen. ‘Hiermee maakt u mijn onderwerp zo onbelangrijk,’ zei hij letterlijk. Hij liet vervolgens door een ander bureau een rapport uitbrengen. Ik was niet bereid om mijn rapport aan te passen en ik stond er ook op dat het gepubliceerd zou worden. Een collega van mij die in dezen de opdrachtdirecteur was, wilde wel meegaan met de eisen van de ambtenaar.”
En die opdrachtdirecteur heeft het dan voor het zeggen?
“Nee dus, want we zijn allemaal gehouden aan de gedragscode voor organisatieadviseurs. Onze loyaliteit ligt in zo’n opdracht bij het algemeen belang en niet bij de ambtenaar die de Staat vertegenwoordigt.”
Die opdrachtdirecteur zegt dan: “Da’s mooi Hans, maar we worden ingehuurd door een ambtenaar en die houden we graag te vriend.”
“Zoiets zei hij inderdaad en die persoon zit niet meer bij Nolan Norton, kan ik u verzekeren. Kijk, ik probeer aan jonge collega’s en mijn studenten over te brengen dat het hun taak is de rug recht te houden. Het loont de moeite om ruzie te maken, zowel omwille van het algemeen belang als voor je eigen reputatie. Als je al te snel toegeeft aan de wensen van de klant, dan lijkt het misschien of je gewaardeerd wordt, maar achter je rug word je al snel afgebrand vanwege gebrek aan ruggengraat. Een bedrijf heeft niks aan een adviseur die naadloos meegaat met de wensen van de klant.”
De klant is geen koning?
“Een consultant heeft vooral een maatschappelijke rol. Je moet je steeds afvragen: aan wie ben ik loyaal? Die spanning zien we ook bij accountants. Ik ben wel eens weggestuurd bij een bedrijf omdat mijn advies ze niet beviel, het was tegen het zere been. Onlangs belde dat bedrijf weer, dat ze met me wilden spreken. Ik dacht dat ik een nieuwe opdracht zou krijgen, maar ze wilden alleen uitleggen dat ze het advies uiteindelijk toch wel opgevolgd hadden. ‘We wilden het indertijd niet horen, maar je had wel gelijk, Hans,’ zeiden ze.”
Klinkt mooi, maar het bureau waar u voor werkt, Nolan Norton, eigendom van Atos, heeft ook een economisch belang. Die zijn niet blij als u opdrachtgevers tegen de haren in strijkt. Ik heb gehoord dat u om deze reden onder vuur ligt bij Nolan Norton.
“Dat heeft u dan verkeerd gehoord. Ik word juist zeer gewaardeerd. Het is natuurlijk wel zo dat cliënten steeds vaker vragen hoe het zit met de onafhankelijkheid van Nolan Norton en dan gaat het ze vooral om de vermeende invloed van Atos op ons advieswerk. Daarvan mag nooit sprake zijn. Want onze onafhankelijkheid bepaalt onze waarde als adviseurs.”
Volgens sommigen kan een consultant pas echt invloedrijk zijn als hij onafhankelijk is. Waarom begint u niet voor uzelf?
“Ik heb daar natuurlijk ook aan gedacht, maar voor de adviezen die ik geef moet veel onderzoek gedaan worden, daar heb je een staf voor nodig.”
Navraag onder uw collega’s over u levert erg veel positiefs op. Eén kritiekpunt: Strikwerda denkt te veel in modellen, de wereld is minder schematisch dan hij denkt.
“Tja, wat kan ik ervan zeggen? Ik ben een echte analyticus, ik ben een systeemdenker. Maar dat betekent natuurlijk niet dat ik me niet realiseer dat de dingen altijd anders lopen dan je van tevoren kunt bedenken. Dat is ook de bron van de dynamiek van de samenleving. Dat we dan toch plannen maken en doelen stellen is omdat we ambitieus zijn, omdat we dingen willen realiseren die niet uit de natuurlijke gang der natuur voortvloeien.”
