Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Gezond verstand

Je leest nu: Gezond verstand

Negentig procent van de organisaties is ongezond. Ze hebben onvoldoende oog voor de talenten van hun medewerkers en een schrijnend gebrek aan leiderschap. De onthutsende analyse van de Amerikaanse psycholoog Robert Rosen.

Is uw organisatie wel gezond? Grote kans van niet. Slechts een op de tien bedrijven is gezond te noemen, als we de Amerikaanse psycholoog en bestsellerauteur Robert Rosen mogen geloven. En hij kan het weten. Niet alleen heeft hij ruim driehonderd ceo’s in veertig landen geïnterviewd, hij heeft ook honderden bedrijven over de hele wereld onderzocht.Rosen staat niet in de goeroeranglijsten, maar zijn onderzoek is minstens net zo goed als dat van landgenoot Jim Collins. Zo niet beter. Dat hij niet zo bekend is, wijt de psycholoog aan het feit dat hij minder goed is in het promoten van zichzelf en zijn werk. Net als Collins onderzoekt Rosen wat succesvolle bedrijven van minder succesvolle bedrijven onderscheidt. Hij komt steeds tot dezelfde conclusie: leiderschap (zie kader) of beter: het gebrek eraan. Op het terras van het Amsterdamse Hilton Hotel vertelt de vijftigjarige Rosen over zijn jarenlange onderzoek naar leiderschap en gezonde bedrijfsvoering. Hij is een paar keer per jaar in Nederland om ING Bank te helpen een gezond bedrijf te worden. Net als bij andere organisaties onderzoekt hij hoe de cultuur en leiderschap bij ING zijn ontwikkeld. Met een performance scan brengt Rosen in kaart hoe managers scoren op tientallen aspecten die hij samenvat onder de noemer global literacies: de kerncompetentie van leidinggevenden in de 21ste eeuw. Opmerkelijk genoeg noemt hij in een van zijn boeken het Amerikaanse Wal-Mart het toonbeeld van leiderschap. Wat vindt hij er dan van dat medewerkers bij de supermarktketen een onmenselijk laag salaris ontvangen en nauwelijks rechten hebben? “Wat ik probeer te doen is succesvolle ceo’s laten zien. Ik heb er driehonderd in veertig landen geïnterviewd. Zij hebben allemaal een of twee unieke eigenschappen die hen succesvol maken. Don Soderquist, de ceo van Wal-Mart, richt zich op open communicatie met de medewerkers. Dat is en blijft een goede eigenschap.”

Disfunctioneel

Vroeger werkte Rosen als klinisch psycholoog met disfunctionele gezinnen van topbestuurders. Elke dag zag hij de gevolgen van afwezige vaders aan zich voorbijtrekken. Opmerkelijk genoeg kwamen de vaders zelf nooit naar de behandeling. Daardoor realiseerde Rosen zich dat topbestuurders medewerkers net zo behandelen als hun familie: negeren, controleren en domineren. En vooral niet als mensen zien. De donkere kant van managers maakte meer kapot dan hun lief was.
Rosen raakte geïnteresseerd in leiderschap en de mogelijkheid relaties en organisaties te verbeteren. Het klinische aspect van geestelijke en emotionele gezondheid kon volgens hem makkelijk vertaald worden naar het bedrijfsleven. De menselijke kant van bedrijven kon veel meer aandacht gebruiken. Hij ontwikkelde vervolgens het concept van de healthy company: een organisatie waarin het talent van medewerkers wordt gekoesterd en ontwikkeld. Waar medewerkers daadwerkelijk het belangrijkste kapitaal zijn en niet als kostenpost worden gezien. Een gezond bedrijf heeft een duidelijke en opwindende visie, een uitvoerbare strategie en medewerkers die allemaal dezelfde richting uit willen. Klinkt mooi? Dat is het ook. Uit onderzoek van Rosen blijkt dat gezonde bedrijven minder gezonde bedrijven op alle aspecten van bedrijfsvoering verslaan. Of het nou betrokkenheid of de aandeelhouderwaarde betreft. In ongezonde bedrijven heerst chaos en wantrouwen, waardoor er op zijn best middelmatig wordt gepresteerd. Rosen noemt Toyota als een goed voorbeeld van een gezond bedrijf. Het belang van mensen wordt er nadrukkelijk onderkend waardoor het bedrijf het snelst groeiende autobedrijf ter wereld is. Op de vraag of ING een gezond bedrijf is, antwoordt Rosen – het is tenslotte zijn opdrachtgever – politiek correct: “Het is een organisatie in ontwikkeling.” De nieuwe topbestuurder Michel Tilmant doet volgens Rosen zijn best van ING een prestatiegericht bedrijf te maken. “Net als alle goede bestuurders richt Tilmant zich op prestaties, wat niet betekent dat het om louter financiële resultaten gaat. Als je alleen in kortetermijnresultaten geïnteresseerd bent, zeg je in feite to hell with people.” De gezondste bedrijven zijn juist de bedrijven die begrijpen dat mensen hun belangrijkste kapitaal zijn. Dan volgt de winst vanzelf.

Videos
SpelenPlay
Budapest Timelapse
SpelenPlay
Iceland Timelapse
SpelenPlay
previous arrow
next arrow
Videos
Budapest Timelapse
Iceland Timelapse
previous arrow
next arrow

Principes

Volgens Rosen worden Europese bestuurders meer dan Amerikaanse bestuurders gedreven door menselijke waarden als principes en ethiek. Dat is weliswaar lastig te combineren met het creëren van aandeelhouderwaarde en groei, maar wel de moeite waard. Het is een van de grootste uitdagingen van leiders in de 21ste eeuw om normen en waarden te combineren met winst maken, stelt de psycholoog.
Om een prestatiegericht gezond bedrijf te creëren moeten leidinggevenden ervoor zorgen dat er voldoende flexibiliteit is voor de werkzaamheden en zo min mogelijk bureaucratie. In een gezond bedrijf heeft en neemt iedereen de verantwoordelijkheid, wordt leiderschap op alle niveaus ontwikkeld en zijn de relaties gebaseerd op openheid en vertrouwen. Ook moet duidelijk gemaakt worden wie de beter en slechter presterende medewerkers zijn. Het klinkt allemaal voor de hand liggend. Hoe komt het dan dat er zo weinig gezonde bedrijven zijn? Omdat veel leiders onvoldoende emotionele intelligentie hebben, stelt Rosen. De meeste bestuurders zijn niet in staat de menselijke kant van organisaties werkelijk te begrijpen. Zij zijn meer op hun gemak met financiën en processen, en minder met mensen en hun onderlinge verhoudingen. Bovendien ontwikkelen leiders arrogantie en een groot ego, waardoor ze in een ivoren toren terechtkomen en niet meer doorhebben wat zich afspeelt in de organisatie. Maar niet alleen de leider, ook de hr-afdeling is verantwoordelijk. “Mensen van personeelszaken spelen doorgaans een marginale rol, omdat zij weinig operationele ervaring hebben en niet de taal van business beheersen. Hr-medewerkers zouden wat meer moed mogen tonen om het bestuur het belang van mensen te laten inzien,” stelt de psycholoog. Hij vindt het een van de belangrijkste taken van managers in de 21ste eeuw om genoeg ‘gespannenheid’ te creëren voor verandering. Om het gat te dichten tussen de huidige en de gewenste situatie. Gespannenheid is gezond, denkt de onderzoeker. Het geeft het gevoel dat er dringend iets moet veranderen. Te weinig gespannenheid zorgt voor arrogantie, zelfvoldaanheid en passiviteit. Te veel gespannenheid zorgt juist weer voor angst en stress. De uitdaging voor leiders is om de juiste balans te vinden.

Middelmatig

Cultuurverschillen fascineren Rosen. Hij raakt er niet over uitgepraat. Het valt hem op dat de pragmatische Nederlandse managers goed internationaal kunnen werken omdat ze meerdere talen spreken en hun eigen land en gewoontes niet als referentiekader gebruiken. Dit in tegenstelling tot Amerikanen, die individualistisch en nationalistisch zijn, alleen Engels spreken en slechts bij uitzondering in het bezit zijn van een paspoort. Volgens Rosen is het zorgwekkend dat Amerikanen andere culturen niet begrijpen en niet respecteren. Dat maakt de VS kwetsbaar in de wereldeconomie.
Maar ook Nederland heeft nog veel te leren. “Het zou goed zijn als Nederlandse managers meer aandacht besteden aan uitvoering en prestatiegerichtheid. Samenwerking en consensus zijn sterke kanten van de Nederlandse cultuur, maar het zou geen kwaad kunnen als het duidelijker is wie de knopen doorhakt. Het schiet niet op als iedereen bij elk besluit wordt betrokken. Er is hier iets merkwaardigs aan de hand als het over macht gaat en excellentie. Het is de middenmaat die regeert.”
Elk land moet zich bewust worden van zijn eigen zwaktes en sterktes om een belangrijke rol te kunnen spelen in de wereldeconomie. We kunnen veel leren van alle culturen over de hele wereld. “Zuid-Amerika leert ons veel over emoties en sociale relaties, de VS is goed in innovatie, Azië laat zien hoe je om kan gaan met paradoxen, dat de wereld niet zwart of wit is, maar grijs. Europa is weer sterk in omgaan met culturele verschillen.” Een van zijn meest opmerkelijke bevindingen is volgens Rosen dat cultuur een steeds grotere rol begint te spelen in de wereldeconomie. Hij had juist verwacht dat de invloed van cultuur steeds kleiner zou worden. Zijn onderzoek wijst uit dat het juist de bedrijven zijn die in staat zijn met culturele verschillen om te gaan en door managers worden geleid die het belang van cultuur onderkennen die het meest succesvol zijn in de 21ste eeuw. Tot slot heeft hij nog een advies voor managers. “Leiderschap is wijsheid in actie. Hou op met boeken lezen, luister niet naar goeroes. En neem de tijd om stil te staan en bij jezelf naar binnen te kijken. Daar zit alles wat je nodig hebt om gezond en effectief te worden.”

Leiderschap is een proces

Volgens Rosen is leiderschap geen positie of status, maar een activiteit en proces. Leiderschap is:
Visie. Leidinggevenden ‘zien het hele plaatje’ en creëren een doel dat mensen mobiliseert.
Vertrouwen. Zonder vertrouwen is visie betekenisloos. Door informatie en macht te delen wordt vertrouwen gecreëerd waardoor een hechte band ontstaat.
Participatie. De grote uitdaging voor managers is de energie en het talent van medewerkers aan te spreken door het hoofd en hart te raken.
Leren. Leidinggevenden moeten een grote kennis van zichzelf hebben om succesvol te kunnen leiden. Ze moeten hun goede en slechte eigenschappen kennen en zich aan de omstandigheden kunnen aanpassen.
Diversiteit. Succesvolle leiders kennen de kracht van diversiteit en de vergiftigende werking van vooroordelen. In hun organisaties draait het om wederzijds respect.
Creativiteit. Leidinggevenden ontwikkelen talent, stimuleren uitdagend denken en investeren in technologieën die de medewerkers ondersteunen.
Integriteit. Een leider moet ergens voor staan en principes of moreel kompas hebben waar hij of zij zich aan houdt.
Gemeenschap. Betrokkenheid vertaalt zich in hoge prestaties. Net als wij voor familie en vrienden een extra stap maken, moeten wij gestimuleerd worden ons voor de organisatie als gemeenschap in te zetten.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Global literacies

De term global literacies verwijst naar de vaardigheid van leidinggevenden om rekening te houden met culturele verschillen op alle niveaus. Het is de optelsom van houding, gedrag, overtuigingen en vaardigheden die nodig zijn om in de wereldeconomie te kunnen overleven. Rosen onderscheidt vier dimensies van global literacies:
Persoonlijk. Jezelf begrijpen en waarderen. Inzicht hebben in je eigen vooroordelen en tegelijkertijd besluitvaardig en nadenkend zijn.
Sociaal. De vaardigheid anderen te betrekken en uit te dagen. Luisteren, vertrouwen wekken en anderen helpen goed te presteren.
Business. Resources, processen en mensen mobiliseren en op elkaar afstemmen. In turbulentie het overzicht bewaren. De zakelijke context begrijpen van de regio’s en landen waarin zakengedaan wordt.
Cultureel Culturele verschillen begrijpen en waarderen. Je eigen culturele achtergrond en de voor- en nadelen daarvan onderkennen. Gebruikmaken en leren van culturele verschillen op alle niveaus, zowel binnen als buiten je organisatie.