Bent u toe aan een nieuwe uitdaging? Pas op, want de competenties waar u vijf jaar geleden nog mee scoorde, daar hoeft u nu niet meer mee aan te komen.Wat zoeken headhunters vandaag de dag in een manager?
“Ik ben op zoek naar een senior vice-president van een groot foodconcern,” zegt Jan Schaap, headhunter bij AT Kearny. “Het concern heeft net een bedrijf overgenomen en die twee organisaties moeten in elkaar worden geschoven. Daar zoeken we nu de geschikte persoon voor.” Er hangt veel vanaf. “Als de manager wat aanrommelt, kan dat veel geld gaan kosten.” En dus breekt Schaap zich het hoofd over wat die vice-president zoal in huis moet hebben. Strategisch denken, dat is cruciaal, zegt de headhunter. Maar vindt zo’n type maar eens, dat valt nog niet mee. “Tot nu toe was op de arbeidsmarkt vooral belangstelling voor managers die konden snijden in de kosten. Maar er komt een moment dat je weer verder moet. Het gaat niet langer om bedrijven met een groot hek eromheen. Ze werken samen en dat heeft grote invloed op de manier waarop managers besturen. Je wil iemand die snapt hoe het zit met de globalisering, die weet wat er leeft.” Het is oppassen geblazen voor managers die weer willen jobhoppen. Ogenschijnlijk hebben ze steeds meer kans op een nieuwe baan. De vacatures zijn er immers weer en overstappen naar andere bedrijven wordt gemakkelijker. Maar het zou wel eens minder gemakkelijk kunnen gaan dan menigeen denkt. Bedrijven willen tegenwoordig andere type managers zien dan vijf jaar geleden. Destijds waren ondernemende managers bijvoorbeeld nog van harte welkom, nu is er geen bedrijf dat niet zegt dat ondernemerschap hoog in het vaandel staat. Belangrijker is dat managers de mooie plannen die ze bedenken ook echt uitvoeren. Aan visie alleen hebben bedrijven niet veel. “Je moet harder werken dan je collega’s,” weet Paul van Dam, directeur van headhunter Ebbinge Consultants. “Je moet heel veel energie in je werk leggen.” Dat harde werken moet echter wel ergens toe leiden. Nu tellen vooral de keiharde resultaten. “Bedrijven vragen om executiekracht,” zegt Marty Tuk, directeur van Corinthe, een headhunter annex bureau voor interimmanagers. “Niet alleen mooie ideeën opperen, maar ze ook succesvol interpreteren. We komen uit een tijd dat iedereen mooie plannen maakte die soms ver afstonden van de realiteit. Daardoor hebben veel bedrijven hun hoofd gestoten. Nu zijn ze op zoek naar gecontroleerd ondernemerschap. Ze willen managers die signalen oppikken en kunnen interpreteren. Die zich afvragen of zij ook resultaten kunnen leveren.” Dat betekent dat managers met te veel visie bij voorbaat verdacht zijn. Hoe meer voorname voornemens, hoe scherper bedrijven letten op iemands staat van dienst. Heeft deze man of vrouw in het verleden laten zien grote woorden om te zetten in dappere daden? “Vorige maand hadden wij een kandidaat voor de functie van cfo,” vertelt Roel Carati van Björk, een headhunter voor de ict-branche. “Hij liet een heel goede indruk achter na het eerste gesprek. Maar toen hij nader werd onderzocht via een assessment, kwam hij er niet doorheen. Het gaat er niet meer om dat je als manager goed ligt in het team, maar ook om de performance. De return on investment is steeds korter geworden. Nu moet je al binnen driekwart jaar resultaten laten zien. Dat betekent dat je de projecten niet te lang voor je uit kunt schuiven.” Resultaat heeft overigens niet altijd winst en omzet te betekenen. Er zijn ook andere prestatie-indicatoren voor bijvoorbeeld hr-managers of managers operations.
Fröbelen
Wie ook met argusogen wordt bekeken, is de coachende manager. Coachen leiderschap was een jaar of vijf geleden mode. Nu geldt het als fröbelen. “Bedrijven
zitten er niet meer op te wachten,” aldus Tuk van Corinthe. Dat betekent niet dat de interesse voor de factor mens is verdwenen. Maar de interesse van bedrijven geldt niet zozeer de ontplooiing van medewerkers. Ze zoeken vooral naar managers die weten hoe ze medewerkers keihard kunnen laten werken. “Je moet kunnen delegeren en motiveren, mensen perspectief bieden,” zegt headhunter Paul Kooij van het bureau Adsense. “Ook moet je de mindset hebben om tegen mensen te zeggen dat het zo niet langer gaat.” De huidige manager moet een brede kijk hebben en van alle markten thuis zijn. Superspecialisten zijn niet de meest gewilde managers van het moment. “Je moet over de muren van je eigen vakgebied heen kunnen kijken,” zegt Van Dam van Ebbinge Consultants. “De functionele organisatie maakt plaats voor de netwerkorganisatie. Daarin bereiken de verschillende disciplines hun resultaten al samenwerkend. Zorg dus dat je als manager overal wat verstand van hebt.”
Tegelijkertijd moet de manager ervoor zorgen niet al te breed ontwikkeld te zijn. Dan laadt hij de verdenking op zich nergens écht verstand van te hebben. “Het is belangrijk dat je ergens in je loopbaan een vak hebt geleerd van waaruit je je hebt verbreed,” waarschuwt Van Dam. “Anders krijg je het principe van de master of none. Je hebt overal een beetje aan gesnoven, maar je blinkt nergens in uit. Ergens moet je een basis hebben. Ben je al te breed, dan loop je het risico dat je geen herkenbaar profiel meer hebt. Tien jaar geleden kwamen heel veel jongeren terecht in traineeprogramma’s. Zij mochten een jaartje hier stagelopen en een jaartje daar snuffelen, zij keken op afdelingen. Dit zijn de mensen die problemen kregen en nog gaan krijgen.” De vraag is wie er kan beantwoorden aan dit pakket hoge eisen. Oude rotten in het vak liggen goed in de markt, beter dan vijf jaar geleden. Verder willen bedrijven hooggeschoold personeel, liefst aangevuld met wat deeltijdopleidingen of cursussen. De richting van opleiding doet er niet zo veel toe. De doorslag geeft of een manager kan samenwerken. “Ben je geen teamspeler, dan raak je los van de mensen die je aanstuurt,” zegt Kooij van Adsense. “Ik kom nog wel eens managers tegen die ver voor de troepen uitlopen, die te veel luisteren naar hun eigen ideeën en te weinig naar die van hun medewerkers. Net zo killing is het als je gebrekkig informeert naar de managementlaag boven jou. Dan voel je niet aan wat de organisatie van je vraagt.”
Overheid: trekjes van het bedrijfsleven
Werken bij de overheid vergt andere eigenschappen en vaardigheden dan werken in het bedrijfsleven. Een teamspeler hoef je bij de overheid niet per se te zijn, zegt Sander Geerts, een headhunter die overwegend voor de collectieve sector werkt. Toch krijgt de overheid trekjes die aan het bedrijfsleven doen denken. Net als in het bedrijfsleven draait het bij de overheid in toenemende mate om de harde resultaten. De opkomst van de allround manager doet zich ook hier voor. “De overheid heeft te maken met steeds minder middelen,” zegt Geerts. “Daarom sturen overheden nu meer op kosten. Dat klinkt door in het management, dat bij de overheid steeds zakelijker wordt.” Dat betekent dat er steeds minder ruimte is voor soft skills, mensgerichte
vaardigheden waar de overheid vroeger in uitblonk.Op papier vragen overheden er nog wel om, maar als de punt bij het paaltje komt willen ze die slappe eigenschappen niet meer. “Dan kijken ze eerder naar relevante ervaring dan naar persoonlijkheid,” zegt Geerts. “Zij willen daadkracht en besluitvaardigheid.” Er blijven ook verschillen. “Je hoeft bij de overheid niet per se een teamspeler te zijn,” zegt Geerts. Dertigers krijgen bovendien amper kans in de hogere echelons. Dat komt mede door het kleine middenkader bij de overheid. “Het management is bijna allemaal vijftigplus,” zegt Geerts. “Voor een politiek gevoelige functie heb je tien tot vijftien jaar werkervaring nodig. Eindverantwoordelijke functies vragen zelfs om meer dan vijftien jaar ervaring.”
Bij uw volgende sollicitatiegesprek noemt u als sterke punten…
• uitvoeringskracht
• strategisch denkvermogen
• delegeren
• motiveren
• samenwerken
• brede ontwikkeling, maar ook weer niet té breed
…en begint u niet meer over…
• visie
• kosten snijden
• coaching
