Ruziezoekers, onruststokers, prima donna’s die zich altijd tekort gedaan voelen. Je hebt van die collega’s die er plezier in lijken te hebben een klein dingetje tot enorme proporties op te blazen. Je herkent ze aan de mails met alleen maar hoofdletters, het liefst met jan en alleman in de cc. Aan de geruchten die ze verspreiden in de gangen of de roddels via Slack. Of ze uiten verdenkingen over de baas of een collega via twitter of Whatsapp.
‘Ze doen het ook niet één keer, maar ze doen het vaker’, zegt de Amerikaanse schrijver en mediator Amanda Ripley in Harvard Business Review. Ze deed uitgebreid onderzoek naar onruststokers in de politiek en het bedrijfsleven. Ze schreef er een boek over dat in mei dit jaar uitkwam. Ripley wilde erachter komen waarom sommige conflicten zo hoog oplopen dat niemand meer weet hoe je ze oplost. En ze beschrijft waarom dat heel af en toe tòch lukt.
Kwaadaardig
Ripley keek met name naar wat zij high conflicts noemt. Dat zijn de ruzies die op een gegeven moment een eigen leven zijn gaan leiden. Conflicten waarbij uiteindelijk nagenoeg iedereen een verliezer is. Vaak kwam er in het begin een ruziezoeker aan te pas. Iemand die het lontje aanstak en toen het vuurtje eenmaal brandde dat ook nog eens lekker opstookte. Soms wordt zo’n querulant er financieel beter van. Maar vaker ligt het motief in de aandacht of de macht die het oplevert.
Het lukt lang niet altijd om zo iemand te negeren
High conflicts komen, ontdekte ze, niet in alle bedrijven even vaak voor. Grote organisaties in de politiek en advocatuur zijn er gevoeliger voor. Net als ziekenhuizen en universiteiten. Waarschijnlijk juist omdat ze zo groot zijn. Vaak is de interne cultuur er verpolitiekt. Maar ook in kleinere bedrijven kan een ruziezoeker de sfeer verpesten. Ripley: ‘Het lukt lang niet altijd om zo iemand te negeren. Als het je collega is, of je bent de baas, moet je er toch mee zien te dealen.’
Een manager vertelde haar over zijn ervaringen. ‘Plotseling ging een werknemer vragen stellen over het promotiebeleid. Hij eiste uitleg over waarom anderen een promotie hadden gekregen en hij niet. Het gebeurde tijdens een vergadering, op een hele agressieve manier. Het leek alsof ik in het beklaagdenbankje stond. Daarna ging hij nieuwe collega’s verhalen vertellen over slechte besluiten die volgens hem genomen waren. Hij ging steun zoeken bij allerlei collega’s.’
Moedeloos
Het bedrijf deed van alles om de verhalen die de man rondstrooide te ontzenuwen. Het managementteam probeerde ook te voorkomen dat hij in de gezamenlijke agenda kon. Want steeds dook de ruziemaker – ook als hij niet uitgenodigd was – bij vergaderingen op. De manager overwoog vervolgens om hem dan maar te ontslaan. Hij zag er vanaf omdat het bedrijf bang was dat het aangeklaagd zou worden. ‘We werden er met zijn allen moedeloos van. Het kost je verschrikkelijk veel energie.’
Sommige ruziezoekers vechten hun ontslag aan tot het bittere eind
Maar toch, is een ontslagprocedure uiteindelijk niet het beste? ‘Het kan werken’, zegt Bill Eddy, een advocaat en mediator die zich gespecialiseerd heeft in dit soort zaken. ‘Maar sommige ruziezoekers vechten hun ontslag aan tot het bittere eind. Of ze achtervolgen hun voormalige werkgever jarenlang met roddels en beschuldigingen via social media.’ Met andere woorden: weet waar je aan begint.
Amanda Ripley vroeg verschillende advocaten, conflictbemiddelaars en therapeuten om advies. Die noemen een aantal manieren om onruststokers in een organisatie aan te pakken (zie kader). Sommigen zijn misschien het tegenovergestelde van wat je gevoelsmatig als leidinggevende zou willen doen. Bovendien moet je uiterst zorgvuldig te werk gaan.
Tegengif
De eerste stap is om de echte onruststoker van de criticus te onderscheiden. Mensen kunnen lastig zijn, veeleisend, een klacht indienen, een petitie opstellen, zonder dat ze meteen een querulant zijn. Wat de echte ruziemaker onderscheidt is de manier waarop hij of zij zich in een conflict opstelt. Het gaat om een terugkerend patroon van disfunctioneren, van extreem gedrag, van beschuldigingen die maar blijven komen.
Ruziezoekers delen iedereen in in goed of kwaad
Ripley: ‘Dit soort werknemers komt snel met een beschuldiging, zal iedere klacht van een collega ondersteunen en ziet steeds nieuwe dingen die niet kloppen. Ook dingen waar nog niemand anders bij heeft stilgestaan. Ze grossieren in geruchten en samenzweringstheorieën. En ze delen iedereen in in goed of kwaad.’
Zodra je ervan overtuigd bent dat iemand een onruststoker is, weersta dan de neiging om hem zwart af te schilderen tegenover anderen. ‘Het is misschien verleidelijk, maar eigenlijk doe je dan hetzelfde als die werknemer: je verdeelt je mensen in goede en kwade collega’s.’ Er zijn bovendien vaak verzachtende omstandigheden: ruziemakers zijn soms in hun jeugd verwaarloosd, of hebben te maken gehad met misbruik of geweld. ‘Hoe moeilijk het ook is, probeer compassie te tonen.’
Tips om met een onruststoker om te gaan:
Dat gezegd hebbende, hoe houd je de sfeer in je bedrijf dan ok? Als negeren van een onruststoker niet werkt en ontslaan geen optie is? Dit zijn de adviezen die Amanda Ripley verzamelde:
# Besteed meer tijd aan hem/haar
Serieus? Ja. Als iemand voor 90 procent een lastige ruziemaker is, probeer dan de 10 procent aan te spreken die redelijk is. Ga het gesprek aan en luister. Niet eindeloos, maar deze mensen willen gehoord worden. Ergens is er dus ook een kans dat je ze kunt bereiken. Soms kun je een protocol afspreken: wat is wel acceptabel als iemand veel kritiek heeft, en hoe moet hij of zij die kritiek dan uiten? Vaak zal je het nog steeds niet met elkaar eens zijn, maar de werknemer heeft misschien voor zijn gevoel toch iets heeft bereikt.
#Probeer zijn/haar energie op iets anders te richten
Zoals overheden soms deals sluiten met lokale strijdheren, kun je als werkgever ook een beetje vrede bewerkstelligen door de onruststoker wat macht te geven. Klinkt als een truc, maar je koopt er wel tijd mee. Het is ook een beetje een gok, maar niets doen kan nog veel meer schade opleveren. Je kunt ook proberen de energie van deze lastige werknemer op iets anders te richten. Misschien is er een project waar jullie allebei blij mee zijn te bedenken. Leg dit voor als een keuze, niet als een mandaat. Alles beter dan dat je naar elkaar gaat zitten schreeuwen. Verder is professionele coaching een aanrader, zeggen mediators. ‘Focus op de toekomst’.
# Bouw vangrails
De beste verdediging tegen ‘high conflicts’ is te zorgen dat het niet zover komt. Een ruzie op zijn tijd kan heel waardevol zijn, maar dan moet iedereen zich wel aan bepaalde afspraken houden. Creëer een cultuur waarin iedereen kritiek mag uiten, maar die tegelijkertijd veilig is. Dat betekent dat je samen met werknemers afspraken maakt over gedragsregels waar iedereen het mee eens is. Het wordt op die manier ook makkelijker om een ruziemaker aan te spreken. Die komt er niet mee weg als hij zich misdraagt. Dan val je buiten het team. Denk bij het maken van gedragsregels bijvoorbeeld aan de volgende opties:
- Als je ergens een probleem mee hebt, ga dan als eerste naar degene toe die dit probleem veroorzaakt. Doe dit persoonlijk, niet via de telefoon en ook niet via mail, slack of whatsapp
- Neem als je een probleem hebt meteen ook een voorstel voor een oplossing mee
- Stel veel vragen als je het niet met elkaar eens bent. Voorkom dat je iemands gedachten invult
- Koppel terug wat je gehoord hebt en check of je het goed hebt begrepen. Ook als je het nog steeds niet met elkaar eens bent
- Stop met Slack en andere mogelijke interne ‘roddelkanalen’. Kan dat dat niet vanwege de workflow, spreek dan goed af waarvoor je ze gebruikt.
- Beloon goed gedrag en laat het zelf ook zien.
- Richt je op het probleem, niet op de mens
- Doe niet mee aan anonieme aanvallen op collega’s, mijd het roddelcircuit
Ripley: ‘Het doel is niet om ruzies te vermijden. Een goed conflict kan tot hele mooie dingen leiden.’
