Functioneren onder vuur

In Afghanistan is het gevecht nooit ver weg. Daar nemen de managers van ‘onze jongens‘ beslissingen die dramatische gevolgen kunnen hebben. De risico's en de verantwoordelijkheden werden recent vet onderstreept door de dood van Wesley Schol (20) en Aldert poortema (22) door eigen vuur. ‘Als het loos gaat, dan zie je die koppies naar je toe draaien om te horen wat ze moeten doen.'

 

"Je hoort de knal. Je ziet het vuur. De rook. Het stof. Je voelt de hete luchtgolf. Ik was zo'n zes meter van de explosie verwijderd. Het eerste wat je doet is een korte check. Leef ik nog? Zitten mijn armen en benen er nog aan? Functioneer ik nog? Kan ik leidinggeven? Je valt terug op de drill. Afstand nemen. Overzicht krijgen. Wat is er aan de hand?

Dan hoor je dat er gewonden zijn. Eén man. Twee, drie gewonden", vertelt luitenant Robin. (Op verzoek van Defensie gebruiken we alleen de voornaam.) "Het bleken er vijf, maar hij stopte bij drie. De man die rapporteerde was zelf gewond."

De dertigjarige luitenant heeft het over 15 juni 2007. Als pelotonscommandant en de hoogste in rang, was hij mee op patrouille door de Afghaanse stad Tarin-Kowt. Bij een zelfmoordaanslag ontplofte een bomauto naast de voorste YPR-pansterwagen. De explosie doodde soldaat 1 Timo Smeehuijzen. "Zes meter afstand, maar er zat een muurtje tussen. Je krijgt alles mee, behalve de scherven."

Binnen acht seconden was het nieuws van de aanslag in Kamp Holland, zo'n vier kilometer verderop. Daar was sergeant Ferry (wederom alleen voornaam), met zijn groep. Als één van de vier groepscommandanten binnen Robins peloton stuurt hij negen infanteristen aan. "Binnen een paar minuten ben je klaar om te vertrekken. Je weet nog weinig. Wel dat er slachtoffers zijn. Je weet al snel om wie het gaat. Iedereen is op dat moment volledig gemotiveerd. Het gaat om je maten." Dat de Nederlandse versterkingen pas veel later zouden arriveren was een misverstand "elders in de organisatie."

Een paar kilometer verderop wordt ondertussen de eerste hulp verleend. Niet alleen aan de gewonde militairen. Ook aan de burgerslachtoffers. Robin: "Er lopen altijd kinderen rond de wagens. Zij waren dood." "Ik geloof dat er negen dode kinderen werden gerapporteerd", vult Ferry zijn direct leidinggevende aan.

Persoonlijkheden

In deze gewelddadige, soms bloedige, maar altijd dreigende omstandigheden geven zij leiding. Ferry en Robin dragen verantwoordelijkheid voor de uitvoering van opdrachten, voor de veiligheid en de levens van hun team en niet in de laatste plaats voor henzelf. Hoe behouden zij hun overwicht? Hoe nemen ze in deze extreme context beslissingen?

"Daar is alles anders." Ferry maakt een achteloos gebaar in de richting van het verre Afghanistan. Ferry en Robin praten ontspannen over leiderschap in oorlogstijd, in een barak van legerplaats Oirschot. Bij de ingang hangen grote borden met ‘Alert state A'. De wacht meldt geruststellend dat het de allerlaagste staat van paraatheid is die ze kennen.

De koffie loopt door op de achtergrond. We zitten in een beetje groezelig hok. Een vloerkleed met een ondefinieerbare kleur en koffie uit gebarsten mokken, dat werk. Het wapengekletter is slechts een verre echo.

Daar is alles anders, dus. "Daar is alles duidelijk. Als het loos gaat dan zie je die koppies naar je toe draaien om te horen wat ze moeten doen. Ik zeg dat er iets moet gebeuren en dan gebeurt dat." Helder en simpel. Toch, blijft de vraag: Hoe manage je mensen op een missie die daardoor zelf in levensgevaarlijke situaties terechtkomen?

Een deel van het antwoord zoeken we ver van het stoffige Afghanistan. In Breda om precies te zijn. Daar doceert Ad Vogelaar leiderschap aan de KMA. Hij reikt de toekomstige officieren de theorie van het leiderschap aan. "Leiderschap in die omstandigheden vraagt om veel vormen van vertrouwen. Zelfvertrouwen, maar ook het vertrouwen van soldaten in hun commandant. Professioneel en persoonlijk", vat Vogelaar samen wat de crux lijkt te zijn van een functionerend team onder vuur. "We kweken persoonlijkheden die het vertrouwen kunnen dragen."

Het vraagt ook wel iets van iemand. Met de rond de oren suizende kogels koelbloedig en besluitvaardig zijn. Niet bezwijken onder de verantwoordelijkheden en de druk. De verkeerde beslissing kan direct resulteren in doden en gewonden onder je eigen mensen of onder de burgerbevolking.

Lotsverbondenheid

"In dergelijke omstandigheden zijn dingen anders dan in Nederland. Het gaat om levensgevaar. Dat opzoeken is tegennatuurlijk," zegt Vogelaar. Vluchten lijkt een zinvoller reflex. En toch is dat tegennatuurlijke precies wat soldaten moeten doen. Opleiders als Vogelaar gebruiken een heel arsenaal aan psychologische principes om mensen zo goed mogelijk ‘tegennatuurlijk' te laten functioneren.

"Mensen zijn bereid om in levensgevaar te verkeren, mits er aan een paar voorwaarden is voldaan," zegt de docent. "Er moet maximale veiligheid worden geboden. Dat betekent dat de wapens en de uitrusting goed moeten zijn. Dat versterkt het zelfvertrouwen." Daarnaast zijn training en een goede voorbereiding op de uitzendperiode belangrijk. Al dat geren over stormbanen, het kamperen in ijzig Noorwegen is niet alleen om de vaardigheden van het team op peil te krijgen. "Het is ook belangrijk in het psychologisch proces." Met het tot een goed einde brengen van een opdracht en met elke doorstane ontbering, groeit het gevoel van eenheid. "Voor een gevechtseenheid is die lotsverbondenheid, het er met zijn allen voor gaan, essentieel." Dat is ook de reden dat het leger probeert die groepen intact te laten.

Het is die noodzakelijke lotsverbondenheid die dicteert dat een geloofwaardige commandant alle ontberingen met de groep deelt. "Dat is een cruciaal psychologisch principe. Een leider moet dezelfde risico's nemen. Een belangrijk deel van het leiderschap is het voorbeeldgedrag."

Behalve praktisch is de eindeloos herhaalde en ingesleten serie handelingen ook van psychologisch nut. "Ze zien van elkaar dat ze het kunnen. Dat versterkt het onderling- en zelfvertrouwen."

Zoals op 15 juni: De explosie gevolgd door chaos. Direct handelen door afstand te nemen. Dan ontstaat er ruimte voor overzicht. Iedereen weet wat te doen. En minstens net zo belangrijk, weet wat de andere groepsleden doen. Robin: "Dat scheelt seconden. Dat kan in dat soort situaties het verschil betekenen." De "geautomatiseerde reactie op een onverwachte gebeurtenis" gaf Robin als commandant de ruimte om de info die er is in zich op te nemen. En dan pas zijn orders te geven.  

Gevechtsstress

Het tweede grote verschil met het regulier management naast het levensgevaar, is de chaos. Tijdens het gevecht zijn de gebeurtenissen nooit voorspelbaar, de stress maximaal en is improviseren het ultieme credo. Het is zoals Vogelaar samenvat: "Gevechtsstress kun je niet nabootsen met een abseiloefening."

"Ik ging heel bewust met mezelf het rijtje langs. Als met een tweede stem. Hoe gaat het met mij? Zijn er gewonden? Wat voor aanval? Waar komt die vandaan? Soort wapens? Dat soort dingen. Op de manier controleer ik de stress", zegt Ferry. "We zijn erop getraind angst en stressreacties bij onszelf te herkennen", vult zijn luitenant aan. Die continue stress heeft zijn weerslag. "Van al die hormonen heb je op de compound echt de hele tijd aandrang."

Voor zover de theorie en de gehoopte praktijk. Maar soms zijn alle trainingen, drills, procedures en andere zelfvertrouwenverhogende oefeningen gewoon niet genoeg.

"We zijn allemaal mensen", vraagt Ferry begrip voor zijn collega. Het ging mis tijdens een voetpatrouille bij Puntjak aan het eind van de uitzendperiode, wanneer het gevaar routine wordt en de risico's daardoor groter worden.

Vertrouwensbreuk

"De groepscommandant had een black out. De groep kwam onder vuur te liggen en hij was er gewoon niet", vertelt Robin over het incident. "Hij was niet in paniek, hij stond uit." Een niet commanderende commandant is een levensgroot probleem. Zeker als hij wel fysiek aanwezig is, maar er niet gewond uitziet. Wat dan? Is hij in charge of niet? "Gelukkig liep het goed af, andere jongens nemen dan over, dan staan er natuurlijke leiders op die op dat moment de boel in goede banen leiden. Die groep was hecht genoeg om het op dat moment op te vangen."

De mentale breuk had geen directe gevolgen in de sfeer van gewonden of doden. Wel was het vertrouwen vernietigd. Het was één van een serie incidenten. Als Robin zijn gevoel had gevolgd, dan was de bevroren groepscommandant linea recta gerepatrieerd. "Ik raak niet alleen een commandant, maar een hele groep kwijt als hij niet functioneert. Dat kan ik niet hebben."

Desondanks is de groepscommandant in kwestie gebleven en gerepatrieerd met de rest van het peloton. "Dat was in overleg met zijn eigen groep. Die voelden zich sterk genoeg om een black out ook een tweede keer op te kunnen vangen. Normaal zou ik daar nooit mee akkoord zijn gegaan, maar het was het einde van de uitzendperiode. Het ging nog om twee weken."

Robin koos ervoor om hem te laten blijven. Maar het risico op een slecht functionerende gevechtseenheid woog op tegen de wens van de groep om hun leider niet te laten vallen. Hem te beschermen tegen eer- en gezichtsverlies. Ferry: "Het hing erom. Bij mij, maar ook de andere groepscommandanten was het vertrouwen weg." Cruciaal, want de groep van je collega dekt je flank. 

"De laatste patrouille was rijdend. Dan heb je de beschutting van het pantser en is het risico een stuk kleiner. Ik was niet met hem gaan lopen." De groepscommandant die bezweek onder de stress heeft nu een andere functie binnen de krijgsmacht.

Veroordeeld

Niet alle falen – hoe gevaarlijk ook – wordt met de mantel der liefde bedekt. De groepscommandant bevroor. Dat wordt hem kwalijk genomen, maar het is menselijk. Minder coulant was Ferry met een van de soldaten uit zijn groep. "Die sliep terwijl we wachtdienst hadden. Hij werd betrapt én als hij zich direct had verontschuldigd én had begrepen wat de gevolgen van zijn gedrag waren, dan was hij misschien te handhaven. Hij had zoiets van ‘boeiuh' en draaide zich nog eens om." De soldaat is teruggestuurd en veroordeeld tot een taakstraf.

 "Je moet ervan uit kunnen gaan dat dingen gebeuren zoals opgedragen. Dus ook op wacht staan. Dan slaapt de rest." Op Kamp Holland is het wachtincident aangegrepen om de manschappen wakker te schudden. "Het moet duidelijk zijn hoe ernstig dit is. We hebben veel gesprekken gevoerd over professionaliteit, loyaliteit en vertrouwen." Ferry's groep had geen moeite met de verwijdering van de soldaat. "We voelden ons genaaid. Als groep sta je op wacht. Ik ook. Tijdens mijn ronde loop ik ook met dikke ogen van de slaap rond."

En daarmee raken we meteen aan het belangrijkste wapen in de management toolkit van de Nederlandse militaire managers.

Praten, praten

Hoe heldhaftig en actiegericht het Afghaanse bestaan ook lijkt, de werkelijkheid is veel verbaler dan u wellicht denkt. "We praten zo'n zeventig procent van de tijd," schat Ferry. "We besteden veel tijd aan het uitleggen van de opdracht, van de manier waarop we het doen. We motiveren onze beslissingen altijd uitgebreid. Tenminste, als we in de voorbereiding zitten. Iedereen moet weten wat, waarom en hoe we het gaan doen. Ze moeten allemaal de informatie hebben die nodig is."

Dat is ook het moment dat tegenspraak mogelijk is. Robin: "Soms was het best moeilijk om de groepscommandanten op mijn lijn te krijgen. Ze zijn kritisch, maar houden me daarmee wel scherp."

Ook een niveau lager organiseert Ferry zijn eigen weerstand. "Achteraf, maar ook vooraf is eigenlijk alles bespreekbaar. Als de soldaten dingen anders willen en ze zijn een verbetering, dan neem ik die over." Maar als het moment daar is, verstrakt de regie weer. "Vlak voordat we de poort uitgaan repeteer ik drills met ze. Ik overhoor ze." En ja, natuurlijk worden Ferry's soldaten af en toe gestoord van het opdreunen van die automatismen. Maar zoals gezegd, dáár is alles anders. "Ze weten heel goed hoe belangrijk die eerste reacties zijn, dus doen ze het." 

Dutch approach

Vooral Ferry, als groepscommandant, moet laveren tussen het ‘een van de mannen zijn' en zijn rol als leider van de groep. "Als je twee weken op patrouille bent en je deelt alles samen, dan heb je echt geen fijne tijd als je te ver afstaat van de mannen." Daarom neemt hij bij de nachtelijke controle van de wachtposten koffie mee. "Je controleert, maar ze zien dat ik mijn  taken utvoer en daarnaast ook mijn best voor hen doe." Pelotonscommandant Robin onderschrijft die noodzaak om als leidinggevende een stap extra te zetten. "Je kunt wel eens een mindere dag hebben. De mannen moeten zien dat je je best doet. Fouten, ook met verstrekkende gevolgen, moet je met droge ogen kunnen uit leggen. Dan vergeven ze je. Maar als je het laat afweten, dan kun je het schudden."

Ferry is in zijn positie misschien wel het meest kwetsbaar voor normvervaging. In de theorie van het leiderschap is dat het derde grote verschil tussen leger en burgersamenleving. Grensoverschrijdend gedrag vormt een enorm managementprobleem. Als soldaten te snel of te vaak schieten dan brokkelt de Afghaanse acceptatie af. Toch is het afwijken van de in Nederland verzonnen norm "een onvermijdelijk proces", legt Vogelaar uit. "Ze staan je naar het leven en dat levert allerlei frustraties op. Om in die omstandigheden alles helder te blijven zien is heel moeilijk." Ook hier is de praatsessie het belangrijkste wapen. "Niet voor niets hebben we de Dutch Approach", lacht Robin. "Maar het werkt wel."

Niet schieten

Hoe langer het verblijf in die extreme omstandigheden, hoe groter de kans op normvervaging. "Je zag het bij de slag om Chora, waar Nova beelden van uitzond. Majoor Stephan, de bevelvoerend officier, deed alles goed," oordeelt Vogelaar. Die niet zonder trots in een bijzin laat weten hem nog in de klas te hebben gehad. "Toch zag je Afghaanse soldaten deuren intrappen." Dat is het begin van die glijdende schaal. Deuren intrappen hoort niet. Maar schietpartijen, bomexplosies en andere Afghaanse ontberingen doen het normaal lijken. "Daar moeten ze scherp op zijn en blijven."

Ervaring maakt het verschil. "Soms voel je intuïtief dat er wat gaat gebeuren", zegt Robin. "Dat is ervaring. Dat  kan net je redding zijn bij een incident." Die ervaring is ook het onder grote druk kleine details zien.

Het was bij Ferry's groep. Een brommer kwam – hard en zonder snelheid te minderen- aanrijden. "Terwijl iedereen weet dat je dat bij een ISAF patrouille niet zomaar moet doen. Ze lieten hem maar dichterbij komen en ik was al aan het ontschouderen om hem zelf neer te schieten. En toen riepen ze dat ik niet moest schieten…"

De soldaten, met het geweer aan de schouder, hadden gezien dat de bestuurder een trappende beweging met zijn rechterbeen maakte. Daar zit het rempedaal, dat het niet deed. Handelen op dat soort details kan alleen als je ervaring hebt," blikt Ferry goedkeurend terug op het handelen van zijn groep. Als de brommerrijder van zijn voertuig was geschoten, dan was dat volledig legitiem. Geheel volgens de procedures en dus geen slechte beslissing. "Hooguit een goede beslissing met verstrekkende gevolgen," in de woorden van de pelotonscommandant.

"Het is uiteindelijk werk. Enkele hoogtepunten, een paar dieptepunten en veel daar tussen in," blikt Robin terug. "Als je met al het rollend materieel door zo'n vallei blaast en dan kijk je om je heen, dat is geweldig. Die machines die op volle kracht werken. Machtig." Maar behalve die in formatie opgeworpen stofwolken zijn er ook die dieptepunten. "Natuurlijk, het overlijden van een collega, dat moet je een plaats geven. Het verdriet. Als eenheid zijn we na zijn dood beter geworden. Je bent al zo diep gegaan, de onderlinge band is door die ervaring zo sterk geworden dat je veel meer aankunt."

Hun Afghanistan ervaringen hadden beide jonge leiders niet willen missen. Ferry's eenheid gaat in mei opnieuw naar Afghanistan. Of hij dan meegaat weet hij niet. "Misschien dat het privéleven nu maar eens voorrang moet krijgen."

Robin maakt de overstap naar het Korps Commando Troepen. Toch vraagt hij zich wel eens af wat zijn ervaring buiten Defensie waard zou zijn. "Misschien iets met managementadviezen. Natuurlijk, de vakinhoudelijke kennis heb ik niet. Maar ik heb andere dingen geleerd. Snel beslissen onder extreme druk bijvoorbeeld."

Duits voorbeeld; WO II

De organisatie van het Nederlands leger is geschoeid op Duitse leest. Naar voorbeeld van de Wehrmacht. "Hun razendsnelle verovering van Europa was grotendeels te danken aan hun organisatie," stelt Vogelaar. Die was behalve goed ook gebaseerd op het ‘Auftragsprincipe'. "Niet de manier waarop, maar het halen van het doel door iedere leidinggevende staat daarin centraal." De eenheid moet de opdracht realiseren en de organisatie is daarop afgestemd. Dat de Nederlandse militairen weinig bevreesd zeggen te zijn voor de Taliban en hun numerieke overwicht, heeft alles te maken met de organisatie. Robin: "Ik durf te zeggen dat wij in principe georganiseerd zijn tot de laatste man. Daardoor kunnen we met weinig lang vechten."

Afwijkend leiderschap

De IDF, het Israelisch leger is het oorlogsleger bij uitstek. Het kent voornamelijk functionele discipline en stelt geen eisen aan de glans op de neuzen van de schoenen. In Afghanistan is 'alles anders' en kennen de Nederlanders ook een veel functionelere discipline. Waar Nederlanders ‘samen' als uitgangspunt hanteren, kennen de Israëli's het leiderschap volgens het ‘follow me' paradigma. De commandant gaat voorop in de strijd. Dat is dan ook de reden dat er onder hun bevelvoerders buitenproportioneel veel doden vallen.

Rugschot

In de Vietnam-oorlog verloren de Amerikanen veel officieren door wat eufemistisch wel ‘vriendelijk vuur' wordt genoemd. Meestal een schot in de rug afgevuurd door soldaten uit de eigen eenheid. In termen van Vogelaar schort het aan de verticale cohesie. Belangrijkste oorzaak was de gewoonte van de Amerikanen om militairen op individuele basis te roteren en niet per eenheid. Het verhindert dat die onderlinge lotsverbondenheid – een belangrijke psychologische motor – binnen een eenheid ontstaat.