Een goede leider overtreedt regels, vindt Fons Trompenaars, Neerlands enige managementconsultant met internationale uitstraling. Zijn faam dankt hij vooral aan zijn boek Riding the waves of culture, een wereldwijde bestseller. Hij maakt zich zorgen over het eendimensionale denken dat ook in het bedrijfsleven steeds vaker de kop opsteekt. “Dom en gevaarlijk.”
“Ik hoop wel dat dit een leuk interview wordt.”
Oké, vertelt u maar een consultantsgrap.
“Oh, juist. Nou… een echte grap weet ik niet, maar het leukste over consultants vind ik altijd nog een tekening van Peter van Straaten die ik ingelijst op mijn bureau heb staan. Twee zorgelijk kijkende mannen, ondernemers, zitten in een directiekamer. De ene zegt tegen de andere: 'Afgesproken, zodra het hier in het bedrijf een beetje beter gaat, halen we er een organisatiebureau bij…' Goed is-ie hè? En het klopt. Ik zou het ook doen: zodra het slecht gaat de consultants eruit gooien. Dat zeg ik ook tegen klanten. Het is toch luxe, een consultant. De consultant die zichzelf overbodig maakt is zeldzaam.”
En dat geldt ook voor uw bureau Trompenaars Hampden-Turner?
“Nou, wij streven er wel naar om een klus af te ronden. Ook al omdat we voortdurend te veel opdrachten hebben. Wij zijn blij als een klant het zelf kan en ons niet meer nodig heeft. Dan hebben wij ons werk goed gedaan.”
Toch moet uw specialiteit – intercultureel management – onder druk staan. Denk bijvoorbeeld aan de fusiegolf, die is wel voorbij.
“Dat is waar. De fusies waren een belangrijke bron van inkomsten voor ons. De laatste vijf jaar zijn we ieder jaar met minimaal 30 procent gegroeid. We hebben nu zo'n dertig man hier rondlopen. Het afgelopen kwartaal is de groei gestopt. Pas op de plaats. Het trekt nu weer aan. Internationalisering blijft belangrijk. Wat weggevallen is zijn de verzoekjes in de trant van: 'Heeft u voor ons een cursus over zakendoen in Italië.' Dat weten bedrijven en ondernemers zo langzamerhand wel. Als dat verzoek toch komt, dan leveren we een cd-rommetje met de nodige informatie. Nee, ondernemers zijn verder. Wat ze nu willen weten is hoe ze een multicultureel team moeten leiden. Dat is de uitdaging van vandaag.”
Het is opvallend dat Nederland twee kanonnen heeft op het gebied van intercultureel management, Geert Hofstede en uzelf. Hofstedes boek Culture's consequenses staat ongeveer even hoog in de top honderd van de beste, meest gelezen management- boeken aller tijden. Hij staat op 28, u op 36. De enige twee Nederlanders in die lijst.
“Hofstede is met het onderwerp intercultureel management begonnen. Ik heb er op aangehaakt. Ik heb indertijd zelfs mijn beurs aan Hofstede te danken gehad. Maar inmiddels ben ik Hofstede wel ontstegen. Hij heeft een sublieme start gemaakt, maar daar vervolgens te weinig mee gedaan. Dertig jaar geleden was hij absoluut baanbrekend. Ik verwijt de academische wereld dat zij nog steeds achter Hofstede aan loopt – hij is een van Nederlands meest geciteerde wetenschappers – terwijl er allang een nieuwe stap gezet is.”
In uw recente boek, een bundeling van uw columns uit het Financieele Dagblad, kondigt u op de achterflap aan dat u het gedachtegoed van Hofstede gaat afbreken.
“Dat heb ik zelf niet zo geschreven, die achterflappen worden altijd door de uitgever geschreven. Maar het is wel een feit dat Hofstede achterhaald is en dat toon ik ook aan. Zo heeft Hofstede volstrekt willekeurig vijf dimensies gekozen om cultuur te beschrijven. Daar houdt hij aan vast. Hij claimt een soort goddelijke status van zijn gelijk. Bij Trompenaars Hampden-Turner gebruiken we zeven dimensies. Maar waar hebben we het in godsnaam over? Dat is toch allemaal niet essentieel. Dat zijn dingen waar wij allang aan voorbij zijn. Hofstede is een exponent van het lineaire denken. Hij zet culturele waarden op één lijn waarbij de uiteinden elkaar uitsluiten. Zo kom je dus nooit een stap verder.”
Zal ik u eens zeggen wat Hofstede van u vindt?
“Ik ben benieuwd.”
'Kwakzalver' was het eerste woord dat hij gebruikte toen hij uw naam hoorde.
“Dat kan hij zeggen. En dan? Moet ik daarop reageren?”
U heeft zijn werk geplagieerd…
“Daar reageer ik niet op.”
Ik ga door. Uw fameuze databank – de basis van uw toegevoegde waarde – met de culturele achtergrond van 60.000 managers uit de hele wereld bestaat niet. Dat zijn er hooguit vijfduizend en dan nog niet eens allemaal managers. Zegt Hofstede.
“Hoe komt hij bij die onzin?”
Dat is volgens Hofstede onderzocht door een voormalig vriendje van u, Peter Smith van de Universiteit van Sussex.
“Ah, nu snap ik het. Dat klopt. Dat onderzoek is jaren geleden gedaan, en inderdaad, toen zullen er in totaal zo'n vijfduizend respondenten zijn geweest. Maar inmiddels zijn het er meer dan 53.000. Voilà. Kan je nagaan hoe Hofstede z'n zaakjes bijhoudt.”
Toch wel jammer dat jullie niet door één deur kunnen.
“Het probleem is: hij kan met niemand door één deur. Ik heb ooit voorgesteld om onze databestanden aan elkaar te koppelen om zo van elkaars werk gebruik te kunnen maken. Wat was zijn reactie? 'Ik heb m'n bestanden niet meer. Die zijn verloren gegaan.' Lulkoek! Weet u: ik heb veel respect voor Hofstedes werk. Hij heeft het vakgebied geopend. Vervolgens kan hij niet velen dat anderen ermee verder gaan. Dan doet hij naar. Hij kwam met een stuk waarin hij schreef over mij: 'riding the waves of commerce'. Flauw. Ik heb geen behoefte om met modder terug te gooien, maar 'kwakzalver', dat doet wel pijn.”
Over uw boek Riding the waves of culture. Hoeveel zijn er daar inmiddels van verkocht?
“Zo'n 180.000 verdeeld over veertien vertalingen. Ik heb net de Poolse en Chinese vertalingen binnengekregen.”
Dat boek moet erg belangrijk voor u zijn geworden als consultant.
“Ik sta er steeds weer versteld van. De dertig mensen die hier werken, putten allemaal uit datzelfde boek. Het grootste gedeelte van onze klanten hebben we er aan te danken. Het gekke is, het boek stamt uit 1993 en nog zijn ieder jaar de verkoopcijfers hoger dan het jaar ervoor.”
Zonder Riding the waves of culture had uw bedrijf niet bestaan?
“Had het er in ieder geval anders uitgezien. Ik heb het succes van het boek niet voorzien. Het is een bewerking van mijn proefschrift. Ik ben gepromoveerd aan Wharton School – u weet wel die universiteit waar ze kwakzalvers opleiden.”
Oké. U heeft dus gegevens over de denkwereld van 53.000 managers uit alle streken van de wereld. Vertel eens, hoe springt de Nederlandse manager er uit? Zijn we goed?
“Ja en nee. Het is natuurlijk een pre dat we onze talen spreken. Dat is belangrijk. Maar onze grote handicap is dat we nogal bekrompen naar de wereld kijken. Nederlanders – en ook Nederlandse bedrijven – zeuren altijd over de prijs die ze moeten betalen. Daar snijden ze zich mee in de vingers. Nederlanders vinden het moeilijk om groot te denken. 'Penny wise, pound foolish', zeggen de Engelsen. En ten slotte zijn we koppig. Vooral als we ergens in geloven, kunnen we nukkig worden, zeggen buitenlanders van ons. Maar er valt met Nederlanders altijd wel te dealen, want we zijn zowel dominee als koopman.”
We staan nog steeds bekend als die handeldrijvende natie; uitermate internationaal ingesteld.
“Ja, we zien overal handel in. Daar zijn we goed in. We zijn betrouwbaar. Maar we denken net zo groot als ons land is.”
Moet je je als manager aanpassen wanneer je gaat werken in een andere cultuur?
“Je moet in ieder geval je essentie niet opgeven. Als de essentie van je werkwijze is te provoceren dan moet je dat zeker blijven doen, ook als je werkt in een cultuur waar dat niet zo gebruikelijk is. Dat betekent niet dat je geen respect moet tonen. En je moet je natuurlijk wel altijd afvragen wat het je oplevert om je eigenheid volledig uit te venten. Maar ja, als ik in de VS ben dan zeg ik gewoon dat ik Bush een 'asshole' vind. Al is het daar helemaal niet gebruikelijk om dat soort termen te gebruiken.”
En daar zeggen ze dan…?
“Zoiets als: he has an interesting personality with lots of potential, haha.”
Welk Nederlands bedrijf slaagt er goed in om verschillende culturen met elkaar te verenigen?
“Over een Nederlands bedrijf zou ik nog eens goed moeten nadenken. Een voorbeeld wat wel gelijk naar boven komt is de Europese vestiging van chipfabrikant Advanced Micro Devices. Dat bedrijf heeft op een voorbeeldige manier drie culturen geïntegreerd. AMD, de luis in de pels van Intel, had na de val van de Muur een chipfabriek in Dresden overgenomen en moest vervolgens de Oost-, de West-Duitse en ook de Amerikaanse cultuur in het bedrijf integreren. Hun directeur human resources, Martin Gillo, kwam naar ons toe met het verhaal: 'Meneer Trompenaars, we kunnen onze grote concurrent Intel alleen de baas als we in ons bedrijf de Duitse grondigheid en Amerikaanse flair kunnen combineren.' We hebben ze toen geholpen met het organiseren van brainstormsessies met gemengde teams. Daar komt heel wat bij kijken. Amerikanen brainstormen heel anders dan Duitsers. Amerikanen flappen alles er gewoon uit. Als het mis blijkt te zijn, so what? Voor Duitsers is het veel belangrijker om niet af te gaan, om geen gezichtsverlies te lijden. Die zullen nooit zomaar onvoorbereid hun gedachten spuien. Het is dan een simpele oplossing door de Duitsers even apart de gelegenheid te geven zich voor te bereiden. AMD is daar dus erg goed mee omgegaan. Ze hebben de bedrijfscultuur centraal gesteld. Ik ben ervan overtuigd dat dit een van de redenen is geweest dat ze Intel verslagen hebben bij de introductie van de chip van 1 gigahertz twee jaar terug.”
Intussen al een Nederlands voorbeeld bedacht?
“Misschien is Ahold een goed voorbeeld. Iedereen valt nu over dit bedrijf heen, maar daar doe ik niet aan mee. Ahold heeft een speciaal team van mensen die bij overnames ook op cultureel gebied kijken wat de uitdagingen en mogelijkheden zijn. Dat doen ze heel goed. Aanvankelijk deden wij dat voor ze. Bijvoorbeeld bij een aantal grote overnames in Tsjechië, Spanje en de VS. Ze hebben de kunst toen afgekeken en zeiden: 'Dank u, dat kunnen wij nu zelf wel.' Net wat ik bij het begin van dit interview al zei. Ik moet zeggen: ze doen dat goed, het zijn kanjers.”
Valt een bedrijfscultuur te sturen?
“In ieder geval kan je constateren dat een bedrijfscultuur vaak meer bepalend is dan de nationale cultuur van het land waar het bedrijf is gevestigd. En ja, dat valt te sturen.”
Hoe dan?
“De rol van de top van het bedrijf is daarin belangrijk. Als de topmensen bepaalde waarden uitstralen dan kunnen ze die overdragen op het bedrijf. Goed voorbeeld doet goed volgen. Bedrijven die het goed doen zijn vaak bedrijven die een bepaalde 'waarde' uitstralen. En dan bedoel ik niet shareholder value, want dat is een uitvinding waar we ons voor moeten schamen! Het gaat erom dat de waarden, zeg maar de ideologie, wordt toegepast in de strategie van het bedrijf. Vaak is de bedrijfscultuur het gevolg van een crisis. Het bekendste voorbeeld is Shell. Dat bedrijf zat in een crisis met haar rol in Nigeria en met de affaire Brent Spar. En eerder al met de apartheid in Zuid-Afrika. Toen was de communicatie van Shell waardeloos. Ze hebben dat heel knap om weten te draaien.”
Shell heeft die omslag goed gemaakt. Dat was vooral te danken aan de toenmalige grote man Cor Herkströter. Zijn er verder nog goede leiders in Nederland?
“Ik denk gelijk aan Kees Storm. Een hele goede leider. Erg Nederlands, maar iemand die doet wat-ie preekt. Ik kwam Storm laatst tegen in de wachtruimte van een vliegveld. We zaten in dezelfde vlucht, maar bij het instappen verloor ik hem uit het oog. Ik reisde businessclass en liep halverwege de vlucht even naar de eerste klas om met Storm te babbelen. Daar was-ie niet. Bleek hij tourist class te vliegen! – het was natuurlijk geen zakenreis, maar gewoon privé. Maar dat vind ik zo goed van die man. Hij straalt een nuchtere soberheid uit en dat is helemaal authentiek. Maar daarnaast ook scherp en slim.”
Wat is een goede leider?
“Ik zeg altijd dat een goede leider dilemma's kan overbruggen. Zo iemand zal nooit uitkomen op een extreem van een dilemma. Als het bijvoorbeeld gaat om een keuze tussen global of local dan kiest een goede leider nooit voor een van de twee, maar altijd voor beide.”
Dan krijg je dus een slappe hap.
“Nee, dat zijn compromissen. Wat ik bedoel is dat een goede leider een dilemma naar een hoger niveau weet te trekken, dus niet lineair denken, maar een dimensie erbij pakken. Dus als het gaat om de keuze tussen lokaal of mondiaal, dan onderscheidt de goede leider zich door bijvoorbeeld de kracht van een lokale aanpak mondiaal toe te passen. Een goede leider overtreedt de regels waardoor anderen zich gebonden voelen.”
De recente boekhoudschandalen maken duidelijk waar dat toe leidt.
“Je moet natuurlijk geen wetten overtreden, maar wel conventies. Creatief zijn. Anti-intuïtief.”
U noemt in uw column in het Financieele Dagblad de hedendaagse mba-opleiding een 'gevaar voor de beschaving'. Dat is nogal wat.
“Ja, en daar bedoel ik mee dat de bedrijfskundigen van vandaag de dag worden opgeleid om eendimensionaal te denken: 'als dit, dan dat'. Ze worden getraind om hun standpunt te bepalen door het kiezen van één punt op een lijn, een continuüm. De uiteinden van het continuüm sluiten elkaar uit in die benadering. Als een samenleving z'n leiders opleidt tot zulke monomaan denkende wezens, dan is op termijn die samenleving in gevaar. Denk aan Bush: 'Wie niet voor ons is, is tegen ons.' Dom en gevaarlijk.”
En dat tref je ook aan bij het bedrijfsleven?
“Ja.”
Voorbeelden?
“Unilever. Hoe kun je succes baseren op die zoete Magnum-ijsjes? Dat vind ik verbijsterend.”
Het verkoopt wel.
“Ja, ze zijn erg goed in de marketing ervan. Maar waarom een goede marketing niet gecombineerd met een goed product? Om Nestlé van zich af te kunnen slaan zal men toch de marketing en de verpakking moeten verzoenen met de kwaliteit van het product, ijs in dit geval. Minder zoet, minder vet. Philips, nog een voorbeeld. Ze denken daar dat als ze aandacht besteden aan marketing dat ze hun technologieprobleem hebben opgelost. Kunnen ze niks aan doen, zo zijn ze nu eenmaal opgeleid. Ze denken of-of. Niet en-en.”
CV Fons Trompenaars
1953 > geboren te Amsterdam
1971 – 1978 > studie economie aan de Vrije Universiteit van Amsterdam
1979 – 1983 > promotiestudie aan de University of Pennsylvania, Wharton School
1982 – 1989 > werkzaam bij Shell bij de afdelingen personeel en management development
1989 > oprichting consultancybedrijf Centre for International Business Studies met collega Charles Hampden-Turner
1998 > bedrijf wordt overgenomen door KPMG en krijgt de naam Trompenaars Hampden-Turner
Publicaties:
1993 > Riding the waves of culture
2002 > Management dilemma's
Publicaties (met Charles Hampden-Turner):
1994 > Zeven gezichten van het kapitalisme
1997 > Mastering the infinite game
2001 > Building cross-cultural competence
2001 > 21 Leaders for the 21st century
