Exportproduct Dutch management

Er wordt wat afgeklaagd over de Nederlandse manager. Ten onrechte. De Nederlandse manager is juist uitstekend toegerust om ons in een nieuw tijdperk van management te leiden. Binnenkort als exportproduct: the Dutch manager.

Zondagochtend 23 mei 2004. In zijn werkkamer in Wassenaar schuift Jeroen van der Veer achter de computer en begint te tikken. In een razend tempo verschijnt de ene na de andere zin op het scherm. “Kennen we het woord nederigheid? Denken we soms dat de buitenwereld fout zit door ons arrogant, sloom en introvert te noemen?” Een aaneenschakeling van retorische vragen rijgt de kersverse bestuursvoorzitter van Shell als kralen aan elkaar: “We hebben enorme kostenoverschrijdingen bij projecten, we falen bij de voorspelling van productie, we hebben de reservekwestie. Houden we onszelf voor de gek door te denken dat we tot de besten behoren?” “Dat moet je niet doen, dat is veel te hard, veel te Nederlands,” reageren collega’s en vrienden die Van der Veer het stuk laat lezen. Ze zijn bang dat de Hollandse directheid wel eens averechts zou kunnen uitpakken en de toch al niet zo stevige positie van Van der Veer verder zal ondermijnen. Met name de Engelse tak van het olieconcern koestert wrok over wat zij zien als de ‘Dutch putsch’ (The Observer): waarom moest hun sir Philip het veld ruimen en werd Van der Veer bevorderd tot hoogste baas? Ze waren toch samen verantwoordelijk? Shell-medewerkers laten e-mails uitlekken naar de pers, waaruit zou blijken dat Van der Veer op de hoogte was van de reservekwestie. Op een persconferentie op 18 maart eisen verontwaardigde journalisten op luide toon het ontslag van Van der Veer. Woensdag 26 mei, acht uur in de ochtend. Jeroen van der Veer kijkt de wat bedompte zaal in Houston in. Tegenover hem zit de top-400 van Shell, de fine fleur van het concern. Veel donkere pakken. Van der Veer werpt een laatste blik op zijn speech. Zoals altijd heeft hij vriendelijk geluisterd naar de kritiek, maar eigenlijk stond zijn besluit al vast. Deze speech is zó recht uit zijn hart, als hij dit nu niet doet, kan hij inderdaad net zo goed zijn ontslag indienen. Dan neemt hij het woord. “I feel shocked, bewildered and ashamed,” begint hij. De zaal is doodstil. Van der Veer begint langzaam op stoom te raken. Als een Hollandse dominee preekt Van der Veer hel en verdoemenis. “Het ligt niet aan de boze buitenwereld, maar aan Shell zelf, aan de ik-cultuur dat het bedrijf in de problemen is geraakt.” En: “Jullie zijn meer bezig met jullie volgende baan en jullie bonus dan met het bedrijf.” Als Van der Veer uitgesproken is, is het even stil. Dan begint er iemand te klappen. Van der Veer krijgt een staande ovatie.

Zonne-energie

Een Nederlander aan het roer van een van de grootste bedrijven ter wereld, kan dat? Natuurlijk, Shell heeft altijd afwisselend een Brit en een Nederlander als hoogste baas gehad. Maar toen Mark Moody Stuart in 2001 vertrok, werd geheel tegen die traditie in niet de Nederlander Van der Veer, maar de Brit Philip Watts de hoogste baas. Nederlanders zouden te soft zijn voor het heersende Angelsaksische managementmodel waarbij de aandeelhouder en de koers van het aandeel voorop staan. Ze zouden te veel besmet zijn met het Rijnlandse model, dat rekening houdt met de belangen van alle stakeholders. Die houden elkaar echter in een dusdanig knellende omhelsing, dat er in het Rijnland helemaal niets meer van de grond lijkt te komen. Kijk naar Duitsland, kijk naar Frankrijk. En die Nederlanders gooien er nog een schepje bovenop met hun poldermodel en hun eeuwige overleg. Ook Jeroen van der Veer wordt omschreven als een echte polderaar. Hij werd gevormd in Pernis, waar hij halverwege de jaren tachtig met vakbonden, de milieubeweging en lokale overheden om tafel zit om een nieuwe raffinaderij van de grond te krijgen. “Integratie van belangen is de enige manier om grote projecten uit te voeren,” zal Van der Veer later zeggen. “We accepteren het niet om alleen eenzijdig naar belangen van aandeelhouders te kijken. Op de lange termijn is onze visie geen tegenstelling tussen belanghebbenden.” Na de pr-fiasco’s rond het olieplatform Brent Spar en de terechtstelling van schrijver Ken Saro Wiwa in Nigeria is het Van der Veer die zich hard maakt voor een nieuwe, duurzame koers. Onder ‘groene Jeroen’, zoals zijn bijnaam sindsdien luidt, investeert Shell miljarden in alternatieve vormen van energie, zoals wind- en zonne-energie.Door toch te kiezen voor deze polderaar pur sang, gaat de raad van commissarissen van Shell rechtstreeks in tegen de wensen van met name de Britse beleggers. Die willen helemaal niet verantwoord maatschappelijk ondernemen, want dat gaat ten koste van de winst per aandeel. Het getuigt van visie dat president-commissaris Aad Jacobs c.s. zich niet te veel hebben laten leiden door deze groep beleggers. Het Angelsaksische model is namelijk op zijn retour. Het heeft ons veel voorspoed opgeleverd, maar ook veel problemen. Denk aan Enron, Ahold, en uiteindelijk ook Shell. Het heeft ons managers opgeleverd die eerst en vooral aan hun eigen carrière en bonus denken en dan pas aan het bedrijf waarvoor ze werken. Het heeft ons veel kortetermijnsuccessen opgeleverd die op de lange termijn soms desastreus uitpakten. Bovendien: er is inmiddels een maatschappelijke beweging op gang gekomen die van bedrijven eist dat ze oog hebben voor meer belangen dan alleen voor die van de aandeelhouder.

Huiswijn

Shell in de voorhoede van het nieuwe management, met de Nederlander Jeroen van der Veer als vlaggendrager. Dat is tamelijk uitzonderlijk. Zo veel Nederlanders zijn er niet succesvol in het buitenland. Ja, ‘we’ hebben Ben Verwaayen, die de noodlijdende BT Group in een paar jaar tijd wist om te bouwen tot een efficiënte en winstgevende onderneming. ‘We’ hadden Durk Jager, zeventien maanden de hoogste baas bij Procter & Gamble. En dan zijn er nog wat Nederlanders actief in het tweede echelon, bij midcaps of ‘slechts’ lid van de raad van bestuur (zie lijstje Dutch managers). Toch is dat maar een deel van het verhaal. Peter Bakker bijvoorbeeld is weliswaar de baas van een Nederlands bedrijf, maar hij maakt internationaal furore met zijn sponsorschap van het World Food Programme. De Rabobank heeft onder Bert Heemskerk een nieuw elan en een nieuwe trots gevonden als ‘a bank founded by farmers’. Een belangrijk onderdeel van dat nieuwe imago is overigens het programma van microkredieten aan arme boeren in de Derde Wereld. Nederlanders hebben het internationale bedrijfsleven kortom iets te bieden. Ze brengen een aantal eigenschappen mee die de komende jaren van grote waarde zullen blijken te zijn. Een van de belangrijkste daarvan is hun bescheidenheid en soberheid. Dat zit er aardig ingeramd, na drie eeuwen van calvinisme, en blijkt in deze tijd zo zijn waarde te hebben. Jim Collins omschrijft de succesvolle leider als een gedreven persoon die niet zo nodig op de voorgrond hoeft te treden. “Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg,” zouden wij zeggen. Uit het onderzoek van hoogleraar Kees Cools naar de 25 grootste beursschandalen kwam naar voren dat de gevallen bestuursvoorzitters voor hun val ‘zonnekoningengedrag’ vertoonden: “Op een gegeven moment denken ze over water te kunnen lopen.” Daarnaast zijn Nederlanders open en direct. Ook handig, want in deze tijd van internet en televisie kunnen bedrijven geen geheimen meer bewaren. Bedrijven lekken aan alle kanten, de televisiekijker heeft meteen door als een bestuursvoorzitter hem iets op de mouw wil spelden, alles ligt op straat. En de goede communicatieadviseur weet dan: breng altijd de shit zelf naar buiten, wind er geen doekjes om, ga niet draaien, wees eerlijk. Nederlandse managers draaien er niet om heen, maar komen meteen to the point. Soms tot ergernis en schrik van hun buitenlandse gesprekspartners die dat niet gewend zijn, maar vaak wel zo effectief.Nederlanders zijn niet bang voor autoriteiten. Ze zijn egalitair, niet hiërarchisch ingesteld. Een Nederlandse manager ‘vraagt’ zijn medewerkers iets te doen, hij zal niet snel commanderen. En dat is maar goed ook, want de moderne medewerker is zelf ook hoog opgeleid (soms nog hoger dan de manager), mondig en laat zich echt niet vertellen wat hij moet doen. Dat weet hij zelf wel. De manager moet alleen de voorwaarden scheppen en richting geven, omdat hij het overzicht heeft. Dan komt de moderne werknemer het beste tot zijn recht.

Sociaal

Nederlandse managers zijn sociaal en betrokken. Hoewel ook hier de verzorgingsstaat langzaam wordt afgebroken, zullen er nog steeds weinig mensen te vinden zijn die voor een Amerikaanse ‘ieder voor zich’-mentaliteit zijn. Een beperkte vorm van bescherming van zwakkeren in de samenleving, een sociaal vangnet, maar ook ontslagbescherming en een aantal in cao’s verplichte verzekeringen en voorzieningen, het is onderdeel van de Nederlandse cultuur. Nederlandse managers zijn gevormd door die cultuur en hoewel ze de laatste jaren op Amerikaanse les zijn geweest, hebben ze toch nog altijd meer oog voor de mens achter de cijfers dan veel van hun Amerikaanse collega’s. Ook die ontdekken meer en meer de waarde van menselijk kapitaal, maar ook hier hebben de Nederlanders dus een behoorlijke voorsprong. Ons land is internationaal georiënteerd. Nederlandse managers spreken hun talen en hebben oog voor cultuurverschillen. In multiculturele samenlevingen zoals die overal op de wereld ontstaan, is ook dat een pré. En tenslotte: Nederlandse managers zijn niet duur. Doordat iedere manager die meer verdient dan het schamele salaris van onze minister-president kan rekenen op forse kritiek, zijn de salarissen van topmanagers in ons land een stuk bescheidener dan aan de andere kant van de Atlantische Oceaan. Nu, voor de prijs van een, twee Dutch managers!

Wereldmacht

Maar als die Nederlandse manager dan zo goed is, waarom zien we dan geen hoge vlucht van Nederlandse managers naar het buitenland? En waarom worden veel Nederlandse bestuursvoorzitters in onze eigen bedrijven vervangen door buitenlanders (zie kader Wat je van ver haalt…)? De verklaring daarvoor is dat Nederlandse managers ook nadelen hebben. Als echte polderaars zijn ze bijvoorbeeld voortdurend op zoek naar het compromis. In bepaalde situaties, als je de steun van alle betrokkenen nodig hebt, kan dat heel goed werken. Maar soms leidt het tot besluiteloosheid, oeverloos overleg en slechte besluiten. Omdat wij een land van polderaars zijn en onze bedrijven dreigen vast te lopen in besluiteloosheid, kan het soms verfrissend werken als er een buitenlander aan het roer komt te staan. Waar we ook goed in zijn, is het Calimero-denken. Zij zijn groot en ik is klein en dat is niet eerlijk. Nederland is maar een klein landje en eigenlijk stelt het allemaal niet zoveel voor wat hier gebeurt. Zo’n houding heeft zo zijn charmes, maar is niet bevorderlijk voor het nationale zelfvertrouwen. Dat kleine landje was wel een wereldmacht in de zeventiende eeuw. Het heeft een aantal bedrijven van wereldformaat voortgebracht, waaronder Shell, ABN Amro, ING, TPG, Philips en Unilever. De Rotterdamse haven, Dutch design, Schiphol, de Zuiderzeewerken, het poldermodel: er is genoeg om trots op te zijn.En binnenkort dus Dutch management. Als die managers dat maar met enige trots in het buitenland weten te verkopen, is dat een ijzersterk merk. En als ze zich bewust zijn van hun eigen schaduwkanten. Dat ze knopen moeten doorhakken in plaats van altijd iedereen maar tevreden willen houden. Wat dat betreft hebben Nederlandse managers de laatste jaren overigens flink bijgeleerd, door de Angelsaksische overheersing in het management en door de mba’s. Maar daarin moeten ze dan weer niet te ver doorslaan. Ze moeten die balans tussen hard en zacht, tussen de cijfers en de mensen erachter, bewaken met hun leven. Want dat is de toekomst.

De top

Op weg naar de top

Wat je van ver haalt…

De Nederlandse manager als exportproduct? Het lijkt eerder andersom: de buitenlandse manager rukt op in onze bestuurskamers. Anders Moberg bij Ahold, Nancy McKinstry bij Wolters Kluwer, Don Shepard bij Aegon, Crispin Davis bij Reed Elsevier, Michel Tilmant bij ING… Maar liefst 11 van de 25 AEX-fondsen worden inmiddels geleid door buitenlanders. Veel van hen zijn door de raad van commissarissen aangesteld om puin te ruimen, iets waar Nederlanders blijkbaar minder goed toe in staat worden geacht. Nu de ergste rommel is verwijderd, moet er weer gebouwd worden. Dat biedt weer kansen voor de Hollanders. Dat praat ook wel zo makkelijk, in de bestuurskamer.

De Nederlandse manager is…

+ bescheiden en sober + open en direct + niet bang voor autoriteiten + sociaal en betrokken + internationaal georiënteerd + niet duur – een polderaar – behept met het Calimero-denken

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dutch abroad

Nederlanders in topposities bij buitenlandse ondernemingen? Ze zijn met een lantaarntje te zoeken. Ben Verwaayen, Bart Becht, Ruud Huisman en Harry Roels: dan heb je het wat betreft echte toppers wel zo’n beetje gehad. Er is echter goed nieuws. Fem Business signaleerde onlangs de opkomst van jonge veertigers die ‘uit het niets opduiken in de top van het internationale bedrijfsleven’. Karin Dorrepaal (44), Pieter Nota (40), Hans Ploos van Amstel (40) schopten het tot de raad van bestuur van respectievelijk Schering, Beiersdorf en Levi Strauss & Co. Dat belooft veel goeds voor de toekomst.

In ons testcenter vindt u de test: Bent u een dutch manager?