Eerste hulp bij computerleed wordt vaak geoutsourced naar landen als India. Daar scheppen hoger opgeleiden nog genoegdoening in dienstverlening. In Nederland worden alleen nog de moeilijke gevallen opgelost.
Een dagje mee met de helpdesk van KPMG.
Het begint met alledaagse ongemakken; de computer loopt vast, de muis is kapot. Haal de stekker eruit, vervang de muis door een nieuwe, zou je denken. Bij KPMG Nederland is dat niet de bedoeling. Accountants moeten zich bezighouden met waar ze goed in zijn, en informatietechnologie hoort daar niet bij. Daarom loopt de weg van weigerende naar werkende computers bij KPMG niet via een belletje en een mannetje, maar via een 0800-nummer, een callcenter in India en een geolied systeem van eerste-, tweede- en derdelijns computerhulpverlening. Als de nood aan de man komt, krijgt Richard Wensing persoonlijk telefoon. Wensing is de incidentenmanager van KPMG, verantwoordelijk voor het incident management proces, de eerste hulp bij computerleed. Een incident, definieert Wensing, is een ‘dreigende verstoring van de productieomgeving’. De server, de monitor, de internetverbinding is defect of werkt niet goed. Naast incidenten onderscheidt KPMG service requests: iemand is zijn wachtwoord vergeten en vraagt een nieuwe aan. Stap één in de procedure: even India bellen. Daarheen heeft KPMG de helpdesk geoutsourced. Het 0800-nummer verbindt Nederlandse KPMG-medewerkers met een kantoorgebouw in Bangalore, onder supervisie van Richard Wensing. Twaalf welgemanierde werknemers in ploegen nemen er de telefoon binnen vier keer overgaan op, overeenkomstig de service level agreement (SLA) van KPMG. Zeven dagen per week, 24 uur per dag.De helpdesk krijgt elke maand drieduizend telefoontjes uit Nederland. Met het intypen van het personeelsnummer van de beller, waarvan elke KPMG’er er één heeft, verschijnen op een computerscherm in India diens gegevens: naam, functie, kantoorlocatie, kamernummer en staat van dienst op het gebied van computerproblemen. De volgende vraag: “Wat is uw probleem?” Internet, e-mail of wat anders doet het niet, meldt de beller. De helpdesk opent vervolgens een bij het probleem passende vragenlijst of ‘script’, waarvan ze er in India 250 hebben liggen.Binnen tien minuten is het probleem of opgelost of ‘doorgezet naar de tweede lijn’. Dan komt het op volgorde van binnenkomst en urgentie in een queue, een wachtlijst op de beeldschermen van de IT-afdeling in Nederland. De beller is gerustgesteld en in India hebben ze weer wat verdiend. De helpdesk krijgt per telefoontje betaald.
Het is goedkoop en hoeft helemaal niet ten koste te gaan van de kwaliteit: in Nederland worden helpdesks meestal bemenst door laaggeschoold, moeilijk te motiveren personeel, in India staat de helpdeskmedewerker nog in aanzien. Dat trekt hoger opgeleiden, zegt Wensing, die genoegdoening scheppen in dienstverlening. ’t Is iets met de cultuur.Op het hoofdkantoor in Amstelveen drukt Wensing toetsen op een speakerphone in. Even is het stil, dan gaat ergens ver weg een telefoon over die wordt opgenomen door Prashant Sinha, teamleider van de helpdesk in India. “Listen, can I call you back?” zegt Sinha. “I just came out of lunch.” In Amstelveen is het kwart voor elf, in Bangalore drieënhalf uur later.Op de KPMG-verdieping werken op dit moment twaalf mensen. De telefoon gaat onophoudelijk, en dan moet de piek – van half vijf tot tien uur plaatselijke tijd – nog komen. De hoger opgeleiden ‘are enjoying thereselves enormously’ met de computerproblemen from Holland, verklaart Prashant Sinha. Het is ‘interesting work, yes’, en wie weet een opstapje naar een andere baan.
Vorig jaar was er even ruis op de lijn, toen Nederlandse scholieren achter het KPMG-nummer kwamen. Dat was grappig: je kreeg iemand aan de lijn die Engels praatte, keurig antwoordde, en als je een personeelsnummer verzon, duurde het allemaal nog veel langer. De heldeskmedewerkers kregen nogal wat ‘abusive language’ over zich heen. En maar beleefd blijven natuurlijk.Voor dit soort incidenten is de helpdesk niet bedoeld, zegt Richard Wensing. Over het algemeen gaat het prima: 80 procent van de problemen wordt door ‘India’ opgelost, de klanttevredenheid is uitstekend. De communicatie verloopt steeds beter, vooral nadat de helpdesk een training kreeg in Engels met een Nederlands accent.
Boter, kaas en eieren
De moeilijker gevallen komen terug in Amstelveen, bij een van de vijftien ‘oplosgroepen’ van de IT-afdeling, en bij Richard Wensing. Het kan af en toe behoorlijk uit de hand lopen. In het ergste geval vallen alle servers van heel KPMG Nederland uit en kunnen vijfduizend mensen niet werken.De accountants en consultants van KPMG hebben allemaal een laptop, die ze in Amstelveen, op een van de regiokantoren of bij de klant met een speciale toegangspas waar ze maar willen ‘op het netwerk kunnen prikken’. Dat mobiele is mooi, maar maakt het computergebruik tegelijk kwetsbaar, gevoelig voor kwaadwillenden zoals dieven of hackers.
De veiligheidsmaatregelen zijn ernaar. De KPMG’ers hebben een inlognaam, een security answer en een wachtwoord dat ze zelf moeten onthouden en om de zes weken moeten veranderen. “Als je na zes weken wachtwoord ‘Pietje’ verandert in ‘Klaasje’ mag je na weer zes weken niet weer ‘Pietje’ doen,” zegt Wensing. “Pietje 1, Pietje 2 enzovoorts proberen we ook te ontmoedigen. Je moet ergens een grens stellen.”
En dus behoren vergeten wachtwoorden tot de topvijf van meest voorkomende cases, gevallen. Zo geregeld, net als andere kleinigheden zoals een kapotte muis. Of je een kapotte muis nu een incident of een service request moet noemen, daar moet Wensing even over nadenken. “Dat is een lastige,” zegt hij. “Een crashende harde schijf is duidelijk een incident. Maar in dit geval moet je een nieuwe muis bestellen. Dat is een service request. Toch denk ik dat je het een incident mag noemen. Er zijn altijd grijze gebieden.” Op een klembord tekent Wensing een boter-kaas-en-eierenschema van drie bij drie vakjes. Dit is het ‘escalatieschema’ van KPMG, voor als het serieuzer wordt. Langs de verticale kant staat het aantal KPMG-medewerkers dat door computerongemakken getroffen is (tussen 10 en 100, tussen 100 en 1000 of meer dan 1000), horizontaal de gevolgen voor de getroffen, van ‘kunnen nog werken’, via ‘een beetje werken’ tot ‘bijna niet of niet werken’. Een kruis in het vakje ‘meer dan duizend’ en ‘niet werken’ betekent groot alarm. “Dan is er echt stront aan de knikker.” Het is een even onmisbaar als, soms, ongrijpbaar fenomeen, computers. Toen je de computer de vorige dag uitzette, werkte alles nog prima. En nu, bij het opstarten, ineens niet meer. Ergens in de wondere wereld der technologie is er iets misgegaan, maar waar, en wat. Je wilde lekker aan het werk, maar in plaats daarvan ben je de halve dag met helpdesks in de weer. In het beredeneerde incident management systeem van KPMG moet dat niet nodig zijn.Voor de niet in India opgeloste cases (en subcases) staan in Amstelveen vijftien oplosgroepen klaar: de e-mailoplosgroep, databaseadministrators, webbase-applicaties, voor elk probleem een oplosgroep. Michael van Es is teamleider van ‘local services’, een oplosgroep uit de tweede lijn. Local services komt kijken bij problemen die niet op afstand zijn op te lossen, zegt Van Es. “Problemen die je moet voelen.” Het is een gekkenhuis vandaag. Zo vlak voor kerst willen de mensen hun haperende computeronderdelen nog net even gemaakt hebben. Er zijn spoedklussen: net belde een medewerker uit Rotterdam dat hij zijn folders op de server nergens kon terugvinden. En op het kantoor in Alkmaar is de hele server down; honderd mensen kunnen nergens bij, niet printen, niks. Prioriteit één. Dus blijven andere cases liggen en loopt local services achter op de service
level agreement. “Feitelijk gaat het vandaag niet goed,” zegt Van Es.
Van Es belt een medewerker van local services. “Goser, kun jij met spoed naar Alkmaar? Uitzetten, aanzetten, rebooten, traceren.” Of de medewerker even zijn broodje mag opeten, vraagt deze. “Eigenlijk niet,” zegt Van Es. En zo stort de medewerker zich over vijf minuten in het drukke verkeer rond Amsterdam, op weg naar Alkmaar, waar een heel kantoor van vier verdiepingen op hem zit te wachten: de man die de boel komt repareren. In Alkmaar zal de verleiding groot zijn zélf de server eens uit en aan te zetten. “Dat moet je niet willen,” zegt Van Es. Als mensen zelf gaan lopen improviseren, komen er alleen maar problemen bij. Michael van Es zucht. Op zijn monitor staat een lange queue met cases, ook wel ‘tickets’. India zet de cases of tickets alvast over naar de juiste oplosgroep. En de subcases. Soms heeft een case wel drie subcases die bij drie verschillende oplosgroepen terechtkomen. Soms opent Van Es een ticket en blijkt dat die in de verkeerde oplosgroep staat. Het gebeurt. “Het blijven mensen.” Hier: Tjerk Waslander, Amstelveen, staat er bijvoorbeeld op de queue. ‘Keyboard not working’, vanmiddag om één uur aangemeld. Vervelend, zegt Van Es, “maar volgens de SLA hebben we nog tijd.” De SLA zegt dat dergelijke problemen binnen vier uur opgelost moeten zijn. Dat is niet gelukt met Sjoerd de Bruin, die er thuis uren over doet om zijn e-mail te openen. “Dan ben je dus klaar hè,” zegt Van Es, “dat is een hele taaie case.” De case-De Bruin staat al twee dagen open. En De Bruin thuis maar prutsen met zijn e-mail.
Ondankbaar
De mensen moeten aan het werk blijven, zo luidt in het kort de achterliggende gedachte achter KPMG’s aanpak van computerproblemen. Als een professional twee à drie uur stil zit, kost dat zo twee à driehonderd euro, zegt Hans Zwart, partner en chief information officer bij KPMG. Om dat te voorkomen zijn er systemen en procedures. Zwart knipt in zijn vingers. “Vroeger was het van: kom jij eens hier, die computer even fiksen. Dat is kostentechnisch niet meer haalbaar. Dan heb je drie keer zo veel IT-mensen nodig.” De cio, verantwoordelijk voor de hele IT-afdeling van KPMG, moet veel uitleggen. “Gebruikers snappen soms het nut van de procedures niet,” zegt Zwart. Wat ze soms ook niet snappen, is dat hun probleem niet altijd prioriteit één heeft. Het computerhulpproces van KPMG dwingt de medewerker in een keurslijf: alleen via India krijg je een case. Met veel misbaar bij Michael van Es binnenstormen, werkt niet. “Heb je een case?” vraagt hij dan. Zonder case kom je er bij Van Es niet in.Ze zijn constant bezig het proces te stroomlijnen, trends en structuren in de problemen te zien. Oplossingen waar India in eerste instantie niet op was gekomen, komen ook daar weer in de database, zodat ze het de volgende keer misschien wél kunnen, zegt Hans Zwart. “Het ideaal is dat de IT’ers híer steeds minder te doen krijgen.” Het is mooi maar soms ook een beetje ondankbaar werk. Want gebruikers hebben uiteindelijk geen enkele boodschap aan het verhaal over oplosgroepen, eerste, tweede of wat voor lijnen dan ook. Die willen dat hun probleem wordt opgelost en dat hun computer goed werkt. Het is een beetje de tragiek van helpdesks en IT-afdelingen: ze komen pas ter sprake als ze niet goed werken, als er wat te klagen valt. “Wij zijn leuk en aardig, maar je wilt ons zo weinig mogelijk zien,” zegt Michael van Es. Voor kleinere storingen heeft KPMG op elke afdeling een ‘autorisator’ aangewezen, tot wie iemand met bijvoorbeeld een kapotte muis zich kan wenden. De autorisator bekijkt: is de muis zichtbaar kapot of niet. Voor beide gelden andere procedures. En als iemand in een maand vijf muizen verslijt, ‘mag de autorisator de discussie aan’. Vijf muizen in een maand is raar, zegt Van Es, maar wat kun je doen. “Wij hebben geen belerende rol.” Er komt nooit een einde aan: elke dag nieuwe queues, nieuwe cases. Bij KPMG is IT een middel, geen doel. Een voorwaarde om te kunnen werken. Hoe goed de IT-infrastructuur ook, kapotgaan ligt in de aard der dingen. De ‘maandagochtendmachine’, die spontaan dingen doet. Een breedbandverbinding waarover gegevens als dikke stroop heen en weer gaan. Ook Michael van Es en zijn collega’s zitten er soms met gefronste voorhoofden naar te kijken, om vervolgens opgewekt hun tanden in het probleem te zetten. “Niets is onoplosbaar.”
