Het aantal werknemers dat uitvalt door psychische klachten in Nederland groeit gestaag. Uit cijfers van Capability, een van de grootste ziekteverzuim specialisten, blijkt dat 31 procent van de verzuimdossiers te maken heeft met psychische klachten. In 2014 bedroeg dat percentage ‘slechts’ 19 procent. In datzelfde jaar luidde de GGD de noodklok: voor het eerst waren er meer mensen arbeidsongeschikt door psychische klachten dan door lichamelijke ongemakken. Ruim 415.000 mensen zaten arbeidsongeschikt thuis vanwege een psychische aandoening of gedragsstoornis, zo bleek uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek.
Volgens Wilmar Schaufeli, arbeids- en organisatiepsycholoog aan de Universiteit Utrecht, zijn er verschillende redenen voor deze cijfers. ‘Er is niet één reden te noemen, maar er is wel een aantal factoren te noemen die een grote rol speelt.’ Zo is er de intensivering van het werk. ‘Mensen worden steeds meer geacht met hun hart en hoofd te werken in plaats van met hun handen. Daardoor is uitputting van de hersenen steeds meer voorkomend.’
Ook de verwachting van werknemers speelt een rol bij dit stijgende aantal mensen dat met psychische klachten thuis zit. ‘Mensen willen niet alleen een goed salaris, maar ook interessant en uitdagend werk. Ook baanonzekerheid brengt stress met zich mee.’
Tel daarbij de verruiming van het ziektebegrip op, en je hebt volgens Schaufeli een goede cocktail om het oplopende aantal burnouts te verklaren. ‘Stel: iemand komt te overlijden door een hartaanval. Vroeger werd dat gezien als een lichamelijke klacht, maar nu wordt steeds vaker onderzocht waar die hartaanval door ontstaan is. Dat kan bijvoorbeeld door stress of andere psychische klachten zijn.’ Ook het benoemen van psychische klachten is veranderd. ‘Vroeger had nog nooit iemand gehoord van ADHD en was depressie nog niet volksziekte nummer 1. Mensen trekken sneller aan de bel.’
Herkennen
Managers zouden volgens Schaufeli die bel beschikbaar moeten stellen. ‘Er moet een open cultuur op kantoor bestaan waarin werknemers zich vrij voelen om werkdruk, vervelende collega’s of zaken in de privésfeer spelen en invloed hebben op hun functioneren bespreekbaar te maken.’
Vooral laatstgenoemde factor ligt vaak ten grondslag aan een burnout. ‘Veel mensen die uiteindelijk op de bank bij de bedrijfsarts eindigen, hebben naast hun werk en de druk die daarbij komt kijken nog allerlei problemen in de privésfeer. Het is belangrijk dat daar oog voor is op de werkvloer: je huurt een werknemer allang niet meer alleen in tijdens kantooruren, mensen nemen hun problemen mee naar werk.’
Aan de manager de taak om deze problemen te herkennen. ‘Het gaat om contact met mensen. Als manager moet je niet alleen af en toe vragen hoe het met je werknemers gaat, maar ook zelf initiatief nemen om het standaard antwoord dat het goed gaat te doorzien.’ Het klinkt allemaal heel makkelijk, maar werknemers gaan niet vaak als eerste naar hun manager om dit soort klachten te melden. ‘Ze verbergen het juist vaak, omdat ze bang zijn om zwak over te komen of problemen voor de manager op te leveren.’
Individueel
Het gaat volgens Schaufeli voor een groot deel over goed werkgeverschap. ‘Uit onderzoek blijkt dat hoge werkdruk, onduidelijkheid over rolverdeling en conflicten factoren zijn die een burnout kunnen veroorzaken. Dit zijn zaken die allemaal voorkomen kunnen worden door mensen bijvoorbeeld zelf hun werktijden in te laten plannen en inspraak te geven in werkprocessen.’
Een medewerkersonderzoek is een goed moment om te peilen hoe werknemers tegen dit soort zaken aankijken. ‘Het wordt anoniem ingevuld, maar als meerdere mensen aangeven dat de werkdruk te hoog is, is dat een teken dat er iets mis is.’ Volgens Schaufeli wordt een burnout nog te vaak benaderd als een individueel probleem. ‘Dat is het makkelijkst, want dan hoef je er als bedrijf niets aan te veranderen.’
Toch is dit vaak niet de oplossing die een manager op de lange termijn voor ogen zou moeten hebben. ‘De aanleiding van een burnout kan wel individueel zijn, maar de oorzaak ligt vaak op werkniveau. Een individuele oplossing voor degene die thuis zit, is dan niet wat je zou moeten willen als manager.’
