Hoeveel verschillende boeken over management zouden er zijn? Tienduizenden, honderdduizenden? De meeste pretenderen dat wie het goed leest, zijn bedrijf vooruit helpt. The Economist dook in het nut van al die boeken. Natuurlijk, ze bevatten allemaal tips waar een bedrijfsleider best wat aan kan hebben. Maar die ene zekere weg naar succes; die bestaat niet. In werkelijkheid is het leiden van een bedrijf een continue jongleeract. Welke ballen op welk moment gegooid en gevangen moeten worden om het geheel in beweging te houden, varieert enorm, afhankelijk van tijd, plaats en meer externe factoren.
Neem nu de neiging – en niet zelden ook het advies – om een bedrijf zo snel mogelijk groter te maken. Investeerders hameren daar niet zelden op. Rappe expansie kan een heel goed idee zijn, maar het is net zo goed mogelijk dat het de val van het bedrijf inluidt. De kwaliteit van dienst of product komt onder druk te staan, de managementstructuur gaat op de hobbel. Een bedrijf serieus uitbouwen is als het lopen van een marathon. En zulke races over lange afstanden win je niet als je van start gaat alsof je Usain Bolt bent.
Ballen gooien
Het is dus jongleren, en niet alleen als het gaat over de snelheid van expansie. Andere ballen bevatten bijvoorbeeld de kosten die gemaakt moeten worden, de marktvraag, de kwaliteit van product en dienst. Gooi de bal die gaat over het in toom houden van kosten te hoog, en de kwaliteit heeft eronder te leiden. Doe het andersom en de kosten breken het bedrijf op. Gooi beide ballen te hoog, en de markt haakt af. Het luistert nauw, maar een goede jongleur is best in staat tijdens de act de ballen nog wat bij te sturen.
Veel meer evenwicht moet gevonden worden. Zoals die van centralisatie aan de ene, en delegatie aan de andere kant. De laatste jaren is het bouwen van een platte organisatie steeds meer in zwang. Dat is in wezen het einde van een ontwikkeling die begon met heel verticale organisaties in de negentiende eeuw. Vorige eeuw werden bedrijven meer en meer verzamelingen van divisies en afdelingen, met elk eigen managers en verantwoordelijkheden.
Leiderschap terug
Sinds een jaar of twintig worden de managementlagen er weer uit gesloopt. Dat kan een heel goed idee zijn, maar net zo goed een destructieve ontwikkeling. Te platte organisaties vervallen af en toe in verwarde bendes. De tijd wordt wat dat betreft in heel wat organisaties al weer teruggedraaid. Een beetje leiderschap op de werkvloer werkt voor hen toch beter.
De jongleur moet ook balanceren tussen focus en diversificatie. Soms is de beste weg om risico’s wat te spreiden en in te zetten op meer markten, producten en diensten. Maar dat kan ten koste gaan van het succes van de core business. Bij te grote focus op de kern van het bedrijf bestaat de kans dat mooie mogelijkheden om het bedrijf te verbreden en te verbeteren voorbij razen.
Wie zijn onderneming wil laten overleven, zal telkens weer nieuwe producten of diensten op de markt moeten brengen. Dat kunnen, een bedrijf leiden, heeft alles te maken met de juiste timing van beslissingen, met een constante afweging van mogelijkheden, met het steeds maar weer tegen het licht houden van de eigen organisatiestructuur. Al die oordelen, samen met de flexibiliteit om plannen waar nodig aan te passen, dát is wat een goede leider maakt. Dat is niet iets wat je even leest aan het zwembad tijdens de vakantie.
