Als we geen bonus of hoog salaris betalen, vertrekt talent naar het buitenland, riepen ABN en Rabo. Is dat eigenlijk wel zo?
De drogredenen waren niet van de lucht afgelopen week. Eerst was er het nieuws dat ABN Amro het vaste salaris van zijn honderd hoogste managers onder de raad van bestuur met 20 procent verhoogde. Volgens bestuursvoorzitter Gerrit Zalm was de loonsverhoging noodzakelijk om talent binnen te houden bij de bank: 'Je moet concurrerend belonen, anders hol je je bank uit. Het is onvermijdelijk', zei Zalm. Gisteren deed Rabobank in de persoon van Wout Dekker een duit in het zakje door de verwachting uit te spreken dat Rabobank binnenkort een langetermijnbonus invoert om talent aan te trekken en te behouden voor de bank. Voorstanders van dergelijke beloning komen altijd meteen met dit argument op de proppen. In hoeverre is dit een legitiem argument? Moet je meedoen met het betalen van exorbitante bedragen om een rol te blijven spelen? En is een bonus de ideale prikkel om managers te laten excelleren?
Geen onderbouwd argument
‘Dat het talent uit Nederland verdwijnt zodra je geen bonussen betaalt, is geen wetenschappelijk onderbouwd argument,’ zegt André de Waal. Hij is academisch directeur van het Center for Organizational Performance en expert op het gebied van prestatiemanagement. Samen met hoogleraar industriële psychologie Paul Jansen deed hij het onderzoek ‘De bonus als hygiëne factor – de rol van beloningssystemen in een High Performance Organisatie (HPO)’. ‘Er zijn heus wel Nederlandse managers in het buitenland, een tiental ongeveer, maar dat noem ik geen enorme exodus. In de VS betalen ze bovendien veel hogere bonussen dan in Nederland, dus als het de Nederlandse managers om het geld te doen was, waren ze sowieso al weg geweest. Bovendien ga je niet zomaar naar het buitenland. Nederlandse managers hebben hier ook familie, hun wortels. Die laat je niet zomaar achter je vanwege het geld.’
Bonus werkt niet prestatieverhogend
In hun onderzoek kwamen De Waal (foto rechts) en Jansen tot in totaal 189 kenmerken die bepalend zijn om een organisatie tot een HPO te maken. ‘Natuurlijk zitten daar ook een aantal financiële kenmerken bij, maar die spelen geen significante rol. Uit ons onderzoek blijkt dat een bonus niet prestatieverhogend werkt. Net zo min we overigens konden aantonen dat bonussen een tegengesteld effect hebben. Bonussen moet je op een andere manier geven, want als er iets is gebleken de afgelopen twintig jaar is dat bonussen de oorzaak zijn van de financiële schandalen. Een veel eerlijker manier van variabele betaling is winstdeling. Dus dat je begin 2014 bekijkt hoeveel winst er in 2013 is gemaakt en die evenredig verdeelt in het bedrijf. Op die manier mijd je mensen die alleen maar dingen doen om hun bonus te halen, zonder daarbij na te denken over andere onderdelen in het bedrijf. Laten we wel wezen, mensen die weggaan voor het geld, ben je natuurlijk sowieso liever kwijt dan rijk. Dat zijn namelijk excentriek gemotiveerde mensen en je wilt juist intrinsiek gemotiveerde mensen.’
Gedragsverandering is noodzakelijk
Een fundamentele vraag die je kunt stellen is dus of je als bedrijf überhaupt op zoek moet naar mensen die de hoogte van het salaris leidend vinden. ‘Promotie en ontwikkelingsmogelijkheden van individuen zijn over het algemeen veel belangrijker,’ zegt Arnoud Boot, hoogleraar Ondernemingsfinanciering en financiële markten aan de Universiteit van Amsterdam. ‘Maar wat dat betreft is er een fundamentele gedragsverandering nodig. In het zogeheten transactiegeoriënteerde bankieren, zoals het verzorgen en financieren van fusies, willen individuen in New York en Londen allemaal een piece of the action. Een hele grote groep is op zoek naar dergelijke transacties, die alleen de korte termijn dienen. Die groep geeft daardoor heel weinig om het bedrijf zelf.’
Verziekte verhoudingen
Toen de bomen nog tot in de hemel groeiden, werden bonussen en hoge salarissen te pas en te onpas gebruikt om bepaalde managers aan een bedrijf te binden. ‘Maar als binding door een financieel beloningscontract moet komen, dan is er iets mis,’ zegt Boot (foto onder). ‘En dat is ook wel gebleken de afgelopen jaren. Daarom vind ik dat promotie, ontwikkelingsbeleid en reputatie van het bedrijf een veel belangrijker rol moeten spelen. Dat geldt ook voor de topman, die trots moet zijn dat hij een bepaalde organisatie met superieure misse mag leiden. Zomaar bonussen beloven om hem vast te houden is een signaal van verziekte verhoudingen. Een dergelijke structuur is er alleen om te suggereren dat er prestatieafhankelijkheid is, terwijl het gewoon dient voor zelfverrijking.’
Haasje over
De kredietcrisis heeft laten zien dat veel topsalarissen helemaal niet waren gebaseerd op objectief meetbare verdiensten en louter marktconform waren. De Wall Street Journal schreef dat er een soort vakbond van topmensen is ontstaan die elkaar de bal toespelen. ‘Er is een soort managerial capitalism ontstaan, waarin het management vooral goed voor zichzelf zorgt,’ zegt Boot. ‘Vergeet bovendien de rol van beloningsbureaus als Towers Watson en Hay Group niet. Zij adviseren bestuurders door ondernemingen met elkaar te vergelijken. Hun advies komt erop neer dat iedereen in de hoogste regionen moet zitten. Maar dat kan niet, want zo creëer je elk jaar een verdere stijging van de salarissen. Maar alle bedrijven doen er aan mee, die doen als het ware haasje over. De bureaus legitimeren op deze manier de beloningsspiraal en de commissarissen zien zich gedekt.’
Mensen motiveren
Volgens André de Waal is er nog een andere belangrijke reden waarom bonussen in het vooruitzicht werden gesteld. ‘Veel managers hebben geen idee hoe ze voorop moeten lopen, mensen moeten motiveren en inspireren. En dan werkt het net zoals vroeger als je moeder vroeg iets te doen en als je klaar was je een snoepje kreeg. Dan gaat het niet om je moeder helpen, maar om het snoepje. En hoe hoger in de organisatie je komt, hoe abstracter het wordt allemaal. De meeste mensen hebben dan geen idee meer wat medewerkers allemaal aan het doen zijn. Dan is het makkelijkst om ze geld in het vooruitzicht te stellen.’
Gegarandeerde bonus is een contradictie
Wat veel mensen het meest tegen de borst stuit is – zoals bij Sjoerd van Keulen van SNS Reaal – dat ook bonussen worden uitgekeerd als de bestuurder hopeloos heeft gefaald. ‘Dat is tweeledig,’ zegt De Waal. ‘Een ceo zit maximaal vijf jaar op die positie en als je dat weet, spreek je van tevoren af wat je gouden handdruk zal zijn. Maar er zijn ook gegarandeerde bonussen die in het contract zijn opgenomen. Een gegarandeerde bonus is een contradictie. Dat is slim onderhandelen van de ceo en dom onderhandelen van de raad van commissarissen. En nog vreemder als je beseft dat bij familiebedrijven nooit van dit soort bonussen worden betaald, simpelweg omdat dit ten koste gaat van de rest van de familie. Daarom benadruk ik nog maar eens de voordelen van winstdeling.'
Reputatie voor lange termijn
'Maar iedereen doet het, dus we moeten wel, willen we blijven concurreren.' Volgens Boot is dit de zoveelste drogreden omtrent bonussen. 'Je kunt wel degelijk concurreren als je geen bonussen uitbetaalt. Dit vereist echter een reputatie in de markt dat je superieure ontwikkelingsmogelijkheden en promotiekansen biedt. Ook het hebben van een bepaalde filosofie, waardoor mensen trots zijn om voor jou te werken, helpt hierbij. Maar om dit te bewerkstelligen is een filosofie voor de lange termijn vereist. Zo'n reputatie heb je niet zomaar even.'
