De Unileverdoctrine

In de supermarkten woedt een bikkelharde strijd tussen de A-merk­fabrikanten en de huismerken. Unilever gooit een nieuw wapen in de strijd: duurzaamheid. ‘MVO geeft ons een concurrentievoordeel'.

 De tijd dat merken als Robijn, Unox en Blue Band automatisch hun weg vonden in de ­Nederlandse winkelwagen, ligt al een tijdje achter ons. De consument van tegenwoordig kiest net zo makkelijk voor een private label, het ­kwaliteitshuismerk van de supermarkten. De afgelopen jaren steeg het aandeel van die merken tot 24,2 procent van alle ­supermarktverkopen. Als de discounters Aldi en Lidl (die in Nederland geen A-merken voeren in het assortiment) worden meegerekend, nadert het marktaandeel van de huismerken zelfs de 40 procent. ­Alleen al in 2006 groeide de ­afzet van de private labels met 600 miljoen euro.

Slecht nieuws, zou je denken, voor een ­A-merkenkampioen als Unilever, dat ­wereldwijd nog altijd zo'n 400 van zulke merken in de portefeuille heeft. Bijna 40 procent van de consumenten zegt geen duidelijk verschil te zien tussen een A- en een huismerk. En slechts 20 procent ­verkiest een A-merk vol overtuiging boven het huismerk, blijkt uit onderzoek van merk­adviesbureau HighValue. Daar komt bij dat, nu de kredietcrisis ook de consument serieus pijn gaat doen, ook de prijs weer een belangrijker afweging wordt. En laat dat nu net een erkend zwak punt zijn van een A-merk. Tel daarbij op dat ook de levenscyclus van een product steeds korter wordt en imitatie-innovaties steeds sneller hun weg naar het schap vinden, en het wordt al snel duidelijk: ­Unilever krijgt een explosieve cocktail ­geserveerd.

MARKETINGNICHE

Maar is het daarmee ook kommer en kwel aan het Rotterdamse Weena? ­Opvallend genoeg valt dat erg mee. In het eerste halfjaar van 2009 groeide Unilever bijvoorbeeld in bijna alle regio's en productcategorieën, zowel in volume (0.2 procent) als in sales (4.4 procent). Hoe krijgt het bedrijf dat toch voor elkaar? Het antwoord schuilt onder meer in het aanboren van een marketing­niche, die huismerken waarschijnlijk nooit kunnen vinden: die van het maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Nu het maatschappelijk bewustzijn groeit en de schade die productie, transport en gebruik aan mens en dier toebrengen, steeds belangrijker wordt bij de aankoopbeslissing van de consument, probeert Unilever zich al een tijdje van zijn meest verantwoorde kant te laten zien. Marktcijfers van onderzoeksbureau GfK tonen dat die immateriële elementen voor zo'n 3,9 miljoen shoppers verschil maken. "Die immateriële waarden nemen in de samenleving een steeds belangrijker plaats in", zegt ook Peter ter Kulve, directeur Unilever Benelux. "En dus ook binnen onze marketingmatrix." Maar, voegt hij er in één adem aan toe: "Het is zeker geen greenwashing. Het maatschappelijk bewustzijn zit diep in onze onder­neming. Overal en op elk terrein hebben we duurzaamheidsprogramma's lopen. Van oudsher. Onze oprichters waren actief met het oplossen van de maatschappelijke problemen van hun tijd. Met margarine werd bijgedragen aan een betere ­voeding. Met zeep gaat het om de persoonlijke ­hygiëne."

Het is niet alleen reclamepraat van Ter Kulve. Ook Paul Moers van HighValue, die in het verleden werkte bij Unilever én Albert Heijn, de super met het krachtigste huismerk van het land, onderschrijft dat een verantwoorde ondernemingsstijl huist in de kern van Unilevers bedrijfscultuur. "MVO zit in het DNA van het bedrijf", zegt hij. "Het wordt intern afgedwongen. Als managers zich schuldig maken aan omkoping of een onoorbare manier van zakendoen, vliegen ze er meteen uit. Unilever is een fatsoenlijk en authentiek bedrijf. In zijn relatie tot de medewerkers en tot de wereld waarin het opereert."

HIPPIE-IJS

Dat Unilever naar hedendaagse maatstaven verantwoord opereert, daar zijn vriend en – in mindere mate – vijand het wel over eens. Verschillende varianten van het hippie-ijs van Ben & Jerry's ­dragen zelfs het Fairtrade-keurmerk, ­overigens als enige in het portfolio van het bedrijf. Unilever speelde daarnaast ook een belangrijke rol bij het ontwikkelen van het MSC-keurmerk, dat duurzame visvangst moet garanderen. "Een ­moreel issue", aldus Ter Kulve. "Maar het heeft ook te maken met het veiligstellen van de grondstoffenaanvoer." Als de vis schaars is, heeft Captain Iglo alleen nog maar lege verpakkingen in de ­aanbieding. Niet echt een houdbare business case.

Unilever investeert natuurlijk niet alleen in duurzaamheid om de wereld te verbeteren. De betrokkenheid bij grote maatschappelijke vraagstukken mag dan in de genen zitten, er schuilt ook een welbegrepen eigenbelang in. "Net als er een pijplijn is van innovatie – minder zout, minder suiker, minder vet, andere smaak, andere verpakking – is er ook een pijplijn van duurzaamheid", legt Ter Kulve uit. "Verantwoord produceren en een duurzaam karakter zijn integraal onderdeel van onze A-merkstrategie."

THOUGHT LEADERSHIP

Tot in de puntjes beheerst Unilever de kunst om kleine stapjes te zetten, en toch steeds voorop te lopen. Elke verandering is weer een reden om de consument kond te doen van het – verbeterde – bestaan en te wijzen op de afstand die er bestaat tussen het eigen merk en die van de concurrentie. "Het thought leadership geeft een concurrentieel voordeel", stelt Ter Kulve. "We verdienen geld met merken die ­mensen willen. En de mensen willen ook duurzaam. Als je op dat gebied dan als eerste aan de bal bent, dan heb je een voorsprong op je concurrenten."

Het bewijs hiervoor ligt bijvoorbeeld in de Liptoncase. Sinds het ‘Rain Forest ­Alliance'-keurmerk de verpakking siert, zijn in Groot-Brittannië de verkopen geëxplodeerd. De Britse consument gaat en masse met de duurzame(re) thee aan de haal. Dat terwijl het keurmerk, dat mede door Unilever in de lucht is geholpen, aanmerkelijk minder hoge eisen stelt op het gebied van bestrijdings­middelen, landgebruik en arbeids­omstandigheden dan het ­concurrerende predicaat van Max Havelaar/FairTrade. Eenzelfde kritiek valt te horen op het MSC-keurmerk, dat van alle keurmerken voor verantwoord vissen duidelijk degene is met de zachtste eisen.

Op de populariteitsprijs bij milieu­organisaties hoeft het levensmiddelenconcern dan ook niet te rekenen. ­"Unilever onderscheidt zich als duurzaam zonder zich te conformeren aan de duurdere en afdwingbare eisen van ­bijvoorbeeld een FairTrade of een biologisch keurmerk", analyseert Geert ­Ritsema, werkzaam bij Milieudefensie. "Dit soort rondetafelconvenanten zijn vaak niet-bindende, weinig ambitieuze afspraken. Er staan geen sancties op zondigen. Unilever neemt steeds net zoveel maatregelen als minimaal nodig zijn om zich een duurzaam imago aan te kunnen meten." Volgens Peter d'Angremond, de net aangetreden directeur van Max Havelaar, de Nederlandse tak van het mondiaal opererende FiarTrade-keurmerk, moet het glas echter vooral gezien worden als halfvol. "Unilever zet misschien kleine stapjes, maar wel in de goede richting. En het gaat meteen over grote volumes."

HALVE FAIRTRADE

De MVO-strategie is feitelijk ook de enige marketingkeuze die Unilever nog heeft om mensen meer te laten betalen voor het A-merk. Op kwaliteit winnen wordt steeds moeilijker, en op prijs hoeven ze het al helemaal niet meer te proberen. De private labels duiken daar altijd onder. Maar op het gebied van duurzaamheid kunnen de huismerken nooit mee. "Het is voor een supermarktketen die een heel productarsenaal onder het eigen merk voert bijna onmogelijk om het huismerk geloofwaardig als duurzaam te presenteren", stelt Moers. "Dat vraagt een inzicht en controle over niet één, maar over meerdere complete productieketens. Dat kan een supermarkt – grotendeels niet meer dan een distributie- en verkoop­organisatie – gewoon niet opbrengen." Het is een gat waar Unilever behendig ­inspringt, overigens net als collega-A-merken als Verkade, Cadbury en een ­koffieketen als Starbucks. "Je zou kunnen zeggen dat Unilever eigenhandig de markt voor de ‘halve fair trade' heeft ­geopend", zegt Lianne van der Wijst van marktonderzoekbureau GfK. Ze doelt daarmee op de groeiende markt van producten met een hoger MVO-gehalte dan de meeste private labels, maar flink ­onder de hardcore MVO van de gecertificeerde biologische of eerlijke handel.

"Het is een beetje een catch-22-situatie waarin ze zitten", analyseert merkendeskundige Moers. "Je kunt als volume­speler niet garanderen dat je producten 100 procent duurzaam zijn. Hoe groot je controle op de keten ook is, een deel van de grondstoffen betrek je toch van de vrije markt. Daar zit altijd een zwak punt."

Dat verklaart misschien ook waarom Unilever relatief bescheiden communiceert over de MVO-inspanningen. Vandaar ook dat Ter Kulve blijft hameren op de "integrale propositie van een A-merk, waar duurzaamheid nou eenmaal deel van uitmaakt." Het onterecht greenwashen van een merk staat immers gelijk aan commerciële zelfmoord. Als de geclaimde duurzaamheid onterecht blijkt, is het merk het gedroomde target voor een actiegroep. Met minimale middelen behalen de actievoerders dan maximaal rendement.

CATCH-22

Ook daar heeft Unilever echter iets op ­gevonden: de corporate identity. Sinds een jaar manifesteert Unilever zich ­nadrukkelijker dan voorheen als merk­eigenaar. Waar vroeger alleen insiders precies wisten welk merk van Unilever afkomstig was, is het blauwe bedrijfslogo nu te zien in vrijwel elke advertentie-­uiting. De multinational presenteert zich meer en meer als de motor in de kern van elk product. De Intel inside-propositie van de voeding en zeepmarkt.

Die corporate positionering naast de merken is weloverwogen. Ritsema van ­Milieudefensie ziet er bijvoorbeeld een manier in om ruimte te scheppen tussen de merken en het bedrijf. "Vanuit die Unilever-identiteit kunnen ze omgaan met de andere stakeholders, zoals milieu- en mensenrechtenorganisaties. Zonder dat daar directe consequenties voor de aangesloten merken aan vast zitten."

Ook Moers ziet dat de corporate identity van het concern met toenemend enthousiasme wordt geladen. "Het is een uitweg uit de catch 22-situatie. Zo kunnen toch de MVO-inspanningen worden geclaimd, zonder dat er direct de onhaalbare 100-procentseis op tafel ligt." Het blijft een riskante strategie, zegt Moers. "Ik zou er ook zeker geen actieve reclame mee gaan maken. Wel is het zinvol om je te laten zien in de maatschappelijke discussie, daar het initiatief in te nemen. Je moet het indirect spelen."

Op die manier kleeft de toegevoegde MVO-waarde wel aan de Unilever-producten, zonder dat er een niet te managen kwetsbaarheid ontstaat. Een riskante strategie, maar voor het levensmiddelenconcern waarschijnlijk wel de enig mogelijke.

De impact van unilever

Omzet 40,5 miljard euro (38% in Europa, 35% in Noord- en Latijns-Amerika, 27% in Azië en Afrika)

Winst 5,3 miljard euro

Werknemers 179.000

Productielocaties 271 (68 in Europa, 70 in Noord- en Zuid-Amerika, 133 in Azië en Afrika)

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Merken 400 (inclusief de vorige week van concurrent SaraLee overgenomen merken ­Sanex, Zwitsal en Prodent, mits de mededing­ingsautoriteiten geen hindernissen opwerpen)

De palmoliepraktijk

Hoe weerbarstig MVO in de praktijk kan zijn, wordt zichtbaar bij de palmolieproductie op het Indonesische eiland Borneo. Unilever – dat 4 procent van de mondiale productie in zijn producten verwerkt – speelt een leidende rol in de RSPO, de Round Table for Sustainable Palm Oil, een forum waarin industriële partijen gezamenlijk streven naar regulering en verduurzaming. Dat klinkt mooi, maar het valt niet mee het streven om te zetten in daden. Producenten als Sime Darby, Sinar Mas en Cargill zijn lid van de RSPO, maar maken zich volgens Milieudefensie even schuldig aan sociale en ecologische misstanden als niet-aangesloten producenten. Van de 54 recent uitgegeven vergunningen overlappen er 39 met beschermd natuurgebied. Zowel het oerwoud als de landrechten van de oorspronkelijke bevolking moeten het ontgelden voor de stijgende wereldvraag naar de olie, die ook als grondstof voor biobrandstof geliefd is. De Wereldbank heeft in september voor zichzelf een moratorium opgelegd voor deze sector, ook omdat er op medegefinancierde plantages van RSPO-lid Wilmar grote misstanden werden geconstateerd. Stoppen met de RSPO heeft Unilever echter nooit overwogen. Peter ter Kulve, directeur Unilever Benelux: "Als je, zoals wij, een grote afnemer bent van palmolie, moet je drie dingen doen: verder werken in RSPO-verband, onze verantwoordelijkheid nemen bij de inkoop van palmolie en tenslotte het ­ondersteunen van serieuze initiatieven, onder andere van de Wereldbank, om de betrokken ­landen te helpen hun regenwouden te beschermen."