Midden in een enorme crisis van DHL Express in 2007 riep CEO Ken Allen de 350 belangrijkste managers bijeen. Door de slechte resultaten van DHL Express – de verliezen per maand waren opgelopen tot 113 miljoen – stond de winstgevendheid van moeder Deutsche Post DHL Group zwaar onder druk. Maar wat zeg je op zo’n moment tegen een gedesillusioneerde groep werknemers?
Bonkend hart
Allen vertelt hoe hij aan het begin van de bijeenkomst de theatrale weg kiest:
‘Op een enorm groot scherm achter op het podium verschijnt een kloppend hart. In het begin sterk en regelmatig, dan worden de stampende hartslagen onregelmatiger, het hart hapert, en dan stopt het met kloppen, een doodse stilte volgt.
Je kon een speld horen vallen.
Ik wist dat ik de aandacht van het publiek had. Nu moest ik ze duidelijk maken dat er maar twee keuzes waren: handelen of met uitsterven worden bedreigd.’
Op HBR blikt Ken Allen, ex-CEO DHL Express en oud-raad van bestuurslid van Deutsche Post, uitvoerig terug hoe hij het schip keerde. mt.nl zet zijn geleerde lessen op een rij.
Voorgeschiedenis DHL Express
Even terug in de tijd: Deutsche Post kocht DHL in 2002 als onderdeel van een gewaagde strategie om het voormalige Duitse staatsbedrijf der posterijen te veranderen in een wereldwijde logistieke speler. Al vanaf de oprichting was DHL een internationale pakketdienst met een expertise in het navigeren van postpakketten over grenzen heen. De nieuwe strategie van Deutsche Post was om een wereldwijde ‘one-stop-shop’ te worden voor logistiek. En dus werd de derde grootste binnenlandse bezorgdienst van de VS overgenomen om in Amerika voet aan de grond te krijgen.
Neergaande spiraal
Logisch zou je zeggen, het bleek echter een enorme mispeer vertelt Ken Allen: ‘Door de overname van Airborne Express werd DHL gedwongen ook pakketjes op de binnenlandse markten te bezorgen, maar de culturele verschillen en verschillen in operatie bleken veel te groot. Het grote probleem was dat we onze focus waren verloren’, zegt Allen. ‘Binnenlands verzenden vereist hoge volumes met flinterdunne marges – een competitieve omgeving voor ieder bedrijf, laat staan als je er geen expertise in hebt. Maar de gedachte was dat lokaal verzenden onze kostprijs per unit substantieel zou verminderen.
Mede door dit geloof ontstond er een enorme druk om die lokale markt te laten slagen, zelfs toen de verliezen steeds groter werden.’ Vijf jaar later zijn de verliezen tot gigantische proporties toegenomen als Ken Allen als CEO van DHL Express aantreedt; 113 miljoen in een maand. ‘We wisten niet eens waar de problemen zaten, omdat de winst en verlies helemaal rood was gekleurd.’
Les 1: focus op wat je het beste kan
Voor CEO’s kan je de vraag ‘wat te doen’ vaak beter omdraaien naar ‘wat niet te doen’ zegt Allen: ‘Iedere dag belanden er een half dozijn mogelijkheden op mijn bureau die de belofte in zich dragen ‘the next big thing’ te worden. Succesvolle managers weten hoe ze vriendelijk moeten bedanken voor de mogelijkheden die de aandacht afleiden van het vakgebied waar ze het meeste waarde toe kunnen voegen.’ Terugtrekken uit de binnenlandse bezorging zou een enorme strategische shift zijn, en daar zou een enorm prijskaartje aan hangen, toch zet hij door. De CEO van DHL Express baseert de ‘turnaround’ strategie op een enkel dogma: focus. Hij verandert de koers. DHL Express’ nieuwe missie: de eerste internationale express pakketbezorgingsdienst worden die wereldwijd opereert.
‘Omdat iedere seconde van de dag er ongeveer 17 directe interacties zijn tussen een DHL-werknemer en een klant werd het personeel het belangrijkste onderdeel in een getrapte strategie, bestaande uit vier schakels van een ‘chain of success’, zegt Allen: ‘Onze mensen bepalen de klantervaring. Gemotiveerde werknemers (1) zorgen voor een geweldige service (2), die moet leiden tot loyale klanten (3) en, uiteindelijk, een winstgevend netwerk (4).’
Les 2: investeer agressief in personeel en de juiste cultuur
De eerste schakel die Allen dus aanpakt: gemotiveerd personeel. Hij zet een speciaal programma op. Vanaf dan wordt iedere nieuwe werknemer van DHL Express de fundamenten van internationale verzending uitgelegd en de bedrijfsstrategie door een in-house workshop in slechts twee dagen. ‘Het zeer succesvolle programma gaat over meer dan alleen training en is zonder twijfel hetgeen ik het meest trots op ben in mijn carrière. Het was ook een risico om 100 miljoen euro in onze mensen te stoppen, terwijl we aan het knokken waren om überhaupt winst te maken, maar sinds de invoering is de loyaliteit en winstgevendheid hand in hand gegroeid.’
Les 3: het management moet zichtbaar en toegankelijk zijn
‘Het personeelsprogramma was gebaseerd op het uitgangspunt dat personeel loyaal is als ze in een bedrijf geloven én als ze hun managers zien als rolmodellen van passie en toewijding. De meeste personeelsprogramma’s falen door gebrek aan eigenaarschap in de top. Wij besloten dat dat bij ons niet zou gaan gebeuren. Ik en de andere directeuren hebben ons intensief bemoeid met het opstellen van het programma. Zo hebben we de vertalingen in-house opnieuw laten doen, omdat vertalers van buiten zich niet genoeg de taal en geest van ons bedrijf eigen konden maken. En de bestuursleden gingen zelf allemaal ook door het programma van nieuwe werknemers bij de klantenservice.
Om de betrokkenheid van het management te garanderen zijn we jaarlijks bijeenkomsten gaan organiseren om te vieren hoe we op onze focusstrategie voortgebouwd hebben, jaar na jaar. Managementteams uit alle landen kwamen thuis met een heldere strategie en richtlijn om meer dan 70% van hun tijd met werknemers en klanten door te brengen, waardoor ze fysiek toegankelijk werden en contact hielden met de voorhoede, zoals wij in het bestuur het graag zien.’
People drive profit
‘De investering in onze mensen betaalde zich dubbel en dwars uit’, blikt Allen trots terug: ‘Alle belangrijke cijfers – marktaandeel, EBIT, klant- en personeel tevredenheid zijn de afgelopen tien jaar gestaag gegroeid. En onze inspanningen in ons toewijdingsprogramma voor het personeel heeft ervoor gezorgd dat Great Places to Work DHL Express in 2017 en 2018 heeft onderkend.
Alle inspanningen om het personeel te motiveren heeft ons van een verlies van 3 miljard dollar in 2008 naar een winst gebracht van een half miljard dollar in 2010. Sindsdien is het alleen maar toegenomen. In 2018 haalden we een EBITDA van meer dan 2 miljard dollar, het hoogste niveau van winstgevendheid ooit. En onze strategie is over de jaren heen opmerkelijk consistent gebleven, zo gebruiken we nog steeds dezelfde brochures voor onze managers, met dezelfde belangrijke ingrediënten: zoals de vier schakels in de ‘chain of success’ en de eis voor managers om 70% in het veld te spenderen.’
Lessen voor het leven
Allen vat aan het eind van het artikel in Harvard Business Review zijn principes nog eens samen: ‘Focus op wat je beste kan. Investeer agressief in de juiste cultuur. Zorg ervoor dat het management zichtbaar en toegankelijk is. Deze lessen gelden voor alle startups en bedrijven die snel willen groeien. Dit zijn de lessen die voor de rest van mijn leven bij me zullen blijven.’
