De nieuwe leider in de wereld na de globalisatie moet oprecht leren geven om zijn bedrijf en z’n medewerkers. Ook al is dat voor de meeste mannen misschien moeilijk. “Het klinkt ons erg zacht, vegetarisch en homoseksueel in de oren.”
Wat global leadership nou echt precies is, blijft in nevelen gehuld tijdens de conferentie die de London Business School eraan wijdt. Het heeft iets te maken met welke eisen de globalisering en andere mondiale ontwikkelingen stellen aan leiderschap en dat het allemaal anders moet, maar helderder wordt het nauwelijks. Eén ding wordt wel duidelijk: een hoog iq volstaat niet meer voor de moderne leider, emotionele intelligentie is minstens zo belangrijk.
Sterker nog, leiders moeten echt om hun medewerkers en de zaak geven, volgens Gareth Jones, hoogleraar aan de organiserende business-school. “Ergens om geven – to really care for something – klinkt ons mannen erg zacht, vegetarisch en homoseksueel in de oren. Maar het is een van de moeilijkste dingen om te doen. Als we echt ergens om geven, worden we ook bang dat kwijt te raken.” Leiders moeten daarom volgens hem bereid zijn risico’s te nemen door zich kwetsbaar op te stellen.
Daar zouden ook mba-opleidingen meer op in moeten spelen. Ook de London Business School maakte zich in het verleden schuldig aan het opleiden van analytici die nauwelijks met anderen konden samenwerken. Inhoudelijk zijn de meeste leiders goed onderlegd, maar meestal zijn zij onvoldoende in staat culturele verschillen te onderkennen of teamspirit te tonen.
Waslijst
Bijna zeshonderd managers en ceo’s uit binnen- en buitenland zijn naar Engeland gekomen om aandachtig te luisteren naar de nieuwe eisen voor leiders en businesschools. Dat het nieuwe leiderschap zo makkelijk nog niet is, blijkt wel uit de waslijst van vaardigheden die leiders moeten hebben om ook in de toekomst succesvol te kunnen opereren. Luister maar naar Daniel Lewis, president van het Amerikaanse adviesbureau Booz Allen Hamilton. Volgens hem moeten mondiale leiders zich steeds sneller kunnen aanpassen, ondernemend zijn en uitstekend in teams kunnen functioneren. Ze moeten blaken van zelfvertrouwen, maar openstaan voor kritiek en feedback. De nieuwe leiders behoren duidelijke standpunten te formuleren en goed te kunnen luisteren. Hun energie en enthousiasme horen aanstekelijk te werken op medewerkers. Leiders zijn analytisch scherp, maar beschikken over voldoende interpersoonlijke vaardigheden om anderen bij het bedrijfsdoel te betrekken. En dan hebben we het nog niet gehad over een goed ontwikkeld moreel kompas, integriteit en optimisme. Bent u daar nog?
IJzeren Kooi
Geen wonder dat bij het seminar Developing Leadership Skills and Attributes de zaal bijna uit zijn voegen barst van de deelnemers die graag willen weten hoe ze hun leiderschapskwaliteiten moeten ontwikkelen. “Waarom is iedereen tegenwoordig toch zo geobsedeerd door leiderschap?” vragen hoogleraren Gareth Jones en Rob Goffee (ook London Business School) zich hardop af aan het begin van hun lezing. Het is tenslotte een kwestie van alle tijden: ook onder Caesar vroegen officieren zich al af hoe ze hun troepen het beste konden aansturen. Toch hebben Goffee en Jones wel een idee waarom iedereen tegenwoordig zo gefascineerd is door leiderschap. De idee van de homo economicus heeft afgedaan; het is steeds moeilijker vol te houden dat mensen door ratio en verstand worden gedreven. Maar door alle regels, procedures en structuren worden het creatieve en zelfsturende vermogen van de mens drastisch ingeperkt, aldus de hoogleraren: “We bevinden ons in wat de Duitse socioloog Max Weber als de ijzeren kooi van de bureaucratie beschreef, waarbij grote organisaties ons onmenselijker te maken. Daarom zijn we naarstig op zoek naar iets waarin we kunnen geloven.” Leiderschap heeft volgens Goffee en Jones weinig met hard data te maken, maar vooral met het verzamelen van ‘zachte gegevens’, zoals het aanvoelen van de sfeer onder de medewerkers. Dat houdt in dat leiders moeten leren hun omgeving goed te observeren. Als een van de oefeningen hiervoor sturen zij vaak managers naar buiten om de omgeving van de London Business School te bestuderen. Daar zijn de meeste managers niet blij mee. Een groot deel loopt meteen verontwaardigd naar de directeur om te vragen of hij voor dat soort oefeningen nou duizenden dollars betaalt. Slechts enkele managers komen terug met een bloemrijke beschrijving van de omgeving en geven daarmee blijk van oog voor detail.
Leiders mogen niet vergeten een missie te ontwikkelen die iedereen begrijpt en waar elke medewerker zich in kan vinden. Jones’ voorbeeld is Polygram – waar hij zelf jarenlang werkte – dat het meest sexy muziekbedrijf ter wereld wilde zijn. Alle medewerkers mochten naar de concerten van de artiesten van Polygram. Opmerkelijk genoeg deed iedereen dat vervolgens ook. Zelfs de accountants, zegt Jones lachend. Iedereen wil tenslotte bij een sexy bedrijf werken.
En als dit allemaal nog niet te veel gevraagd is, vergeet dan niet wat medewerkers het liefste van hun leider willen: ergens aan bijdragen, deel van een gemeenschap zijn, opgewonden raken en authenticiteit.
John Wayne’s
Thomas Sattelberger, bestuursvoorzitter van het Duitse Continental AG, bezigt even later duidelijke taal. ‘Bullshit’ noemt hij al dat gepraat over mondiaal leiderschap. Hij kent nauwelijks echt mondiale bedrijven. “Bijna alle boards of directors bestaan uit Amerikanen of Europeanen. Geen buitenlander te bekennen.” Hij herinnert zich een gesprek met Jan Timmer, voormalig bestuursvoorzitter van Philips. “Philips is geen mondiaal bedrijf, het is Nederlands. Sterker nog: het is Eindhovens.”
Wil je een werkelijk mondiaal bedrijf ontwikkelen, dan moet je het niet laten runnen vanuit één centraal hoofdkantoor, maar door allemaal kleine John Wayne’s over de hele wereld die op zoek gaan naar de bad guys. Dat is het opmerkelijke advies van de Chinese ondernemer Victor Fung. Hij zoekt altijd medewerkers die veel ondernemerschap tonen, die als ze niet bij hem zouden werken hun eigen bedrijf zouden opstarten. Hoe je medewerkers met zo’n cowboymentaliteit aan je bindt? Door ze veel autonomie en zeggenschap te bieden. “Niemand wil toch iets met bureaucratie te maken hebben.” En Fung kan het weten: hij is hoofd van talloze bedrijven in China met een totale omzet van zeven biljoen dollar. Aan het einde van de dag is duidelijk dat de leiders van de toekomst een enorme taak en verantwoordelijkheid te wachten staat. De uitdaging voor toekomstige leiders is weliswaar niet gering, maar nog steeds aantrekkelijker dan ‘slechts’ manager blijven. In een groot betrouwbaarheidsonderzoek van de krant USA Today, geciteerd door Daniel Lewis van Booz Allen Hamilton, werden managers slechts door 43 procent van de ondervraagden als betrouwbaar gezien. Alleen advocaten scoorden nog slechter. De aanwezige managers zijn niet verbaasd over het onderzoek. 50 procent van het publiek weet ook waarom managers als onbetrouwbaar worden gezien. Hebzucht en interesse voor slechts één ding: zichzelf.
