Geen producten in de winkelwagen.
Het is de ambitie van menig manager: een parttime mba. Maar wat kun je nou precies van zo’n opleiding verwachten? En hoe zwaar is het eigenlijk? MT liep mee op Nyenrode met de Class of 2006.
Op een tafel bij de hoofdingang staan tweeëntwintig papieren draagtasjes uitgestald. Wat daarin zit? Program manager Dirk Staatsen somt op: een rooster, een brochure met de huisregels en een plattegrond van de campus. Nee, geen lesmateriaal. “Vandaag is low key. Kunnen ze aan elkaar wennen.”
We staan in het hoofdgebouw van de Nyenrode Business Universiteit, waar vandaag de tweejarige parttime mba van start gaat. Of zoals ze het hier met de afstudeerdatum in het achterhoofd noemen: the class of 2006. Terwijl in de kasteeltuin een groep damherten vanuit de ochtendnevel toekijkt, laat de slagboom bij het poortgebouw de ene leasebak na de andere binnen. Tweeëntwintig kersverse studenten arriveren voor het eerste studieblok van twee weken. Zware weken, zo leert een blik op het rooster. De klasjes beginnen ’s ochtends stipt om negen uur, ’s avonds een uurtje eten en dan weer door tot half tien. Overnachten doen ze in het campushotel. Is dat wel te doen, naast een drukke managementbaan? Valt best mee, zegt Dirk.
In het weekend mogen ze naar huis. De een gaat naar zijn gezin, de ander stort zich weer op het werk. “Sommigen bellen ook door de week even mobiel naar de zaak.” Niet elke professor stelt daar prijs op. De afspraak luidt dat er in de collegezalen niet gebeld wordt. Hoe belangrijk iemand ook is. Buiten klinkt het geratel van kofferwieltjes. Door de draaideur komt een man binnen. Poloshirt, mobieltje aan het oor, trolleyhandvat in de ander. Dat moet een mba’er zijn. Achter de ontvangsttafel kijkt Dirk met een schuin oog even op de fotolijst. “Volgens mij is dat… Jan?” Zijn assistente knikt.
Als de man met zijn welkomstpakket is doorverwezen naar een verzamelpunt elders in het gebouw, legt Dirk uit dat hij dat smoelenblaadje eigenlijk niet nodig zou moeten hebben. Hij heeft ze alle tweeëntwintig al in de ogen gekeken tijdens de intakegesprekken. Reuze informatief, die gesprekken. Een schriftelijke motivatie zegt veel, maar dat persoonlijke contact zegt volgens Dirk nog veel meer over de uiteindelijke slagingskans. Je moet toch weten wat voor vlees je in de kuip hebt. Nyenrode doet volgens hem geen concessies, zelfs al lopen de studentenaantallen terug. Het gerucht gaat dat er rekening werd gehouden met 36 studenten, terwijl de teller dit jaar bleef steken op 22. Maar met een prijskaartje van rond de 42.000 euro kan dat natuurlijk aan de slechte economie liggen.
Beroerde site
In de ‘executive lounge’, een soort coffeecorner voor mba’ers, blijven de ochtendbladen onaangeroerd op de leestafel liggen. Vanochtend wordt er kennisgemaakt. Dat betekent veel handengeschud en kringgesprekken met een kop automatenkoffie. De mba’er is overwegend man (er zijn vijf vrouwen) en dertiger, dat het is eerste wat opvalt. En voor velen blijkt de keuze voor Nyenrode desgevraagd een pragmatische te zijn. De Tias Business School in Tilburg bijvoorbeeld komt op ranglijstjes beter uit de bus, maar het lesrooster staat bijna niemand aan. Wie wil er nou van maandagmiddag tot dinsdagavond en van vrijdagochtend tot zaterdagmiddag studeren en tussendoor nog werken ook?
Daan Rooijmans (30), consultant in de medische sector, zag dat niet zitten. “Hier is alles geconcentreerd in voltijdse blokken van twee weken. Kwam mij beter uit.” Voor anderen speelden de geografische ligging (midden van het land) en het instapmoment (april) een rol. De Rotterdam School of Management ging in januari van start, bij Tias beginnen ze pas in september. Uit de verhalen wordt duidelijk hoe handig internet is als hulpmiddel voor vergelijkend warenonderzoek. “Die website van Nimbas,” vertelt René de Jong (40), operations manager bij een vezelfabrikant. “Met van die rare Romeinse zuilen. Daar knapte ik helemaal op af. Ik heb zelden zo’n beroerde site gezien.”
Het is tijd voor de officiële aftrap. In een aangrenzend zaaltje heet mba-directeur Jack van der Veen iedereen welkom. In het Engels, want dat is hier consequent de voertaal. Het voorstelrondje levert veel gemene delers op. De meesten zitten hier om ‘general management skills’ te ontwikkelen, of een gebrek aan financiële kennis aan te vullen. “To increase my attractiveness in the rest of the organisation,” zegt een in de psychologie afgestudeerde marketingmanager. Mee kunnen praten met financieel specialisten, door willen schuiven naar een bredere of hogere functie: met een mba komen die doelen hopelijk een stuk dichterbij.
Van der Veen geeft een soepele presentatie, al heeft hij soms moeite om de juiste voorzetsels te vinden bij de Engelse werkwoorden. Op een projectiescherm verschijnen de statistieken van de class of 2006. Gemiddelde leeftijd 34, gemiddelde werkervaring 9 jaar. Voor een groot deel opgeleid tot ingenieur (32 procent) en werkzaam als consultant (28 procent). “Best een homogene groep,” concludeert Querine van Grinsven, programma-assistent en hét aanspreekpunt voor alle mba’ers. Maar als de studenten de zaal weer hebben verlaten, blijkt dat Van der Veen geen liefhebber is van het brandmerk techneuten-en-consultantklasje. “Dit is maar een greep uit de cijfers. Ik vind het juist een heel diverse groep.”
Windmolens
Een week later hebben de studenten al aardig wat leerkilometers achter de rug. Los van groepswerk en inlezen toch al gauw achttien uur strategie, vijf uur marketing en zes uur organisatieleer, de drie hoofdvakken van deze module. Aan deadlines geen gebrek. Al na vijf collegedagen gaat een deel van de spaarzame vrije tijd op aan de uitwerking van drie case-opdrachten en twee scripties. Wie het allemaal wil bijhouden moet aardig tempo maken. “Na half tien ’s avonds ben ik nog wel wat uurtjes bezig om tweehonderd pagina’s voor de volgende dag door te lezen,” verzucht Jeroen Luijpen (34), financieel manager bij een fabrikant van speeltuintoestellen. “Als ik er niet doorheen kom zit ik soms ’s ochtends om half zeven al achter de boeken.” Even uitblazen is er vanochtend niet bij. Om negen uur begint het hoorcollege ‘organisational dynamics’, een discipline die niets van doen heeft met klassieke mechanica maar in het Hollands gewoon organisatieleer heet. Docent Rob Blomme stelt vandaag het hete hangijzer bedrijfscultuur aan de orde. Het blijkt een betrekkelijk nieuw fenomeen te zijn. Managers zijn er pas vanaf begin jaren zeventig mee bezig. “Wie weet hoe dat komt?” Glazige blikken. “Ik bén van 1970,” klinkt het vanuit de zaal. De anderen gniffelen. “Dus ik was er niet bij. Maar heeft het iets met de Japanse auto-industrie te maken?” Dat blijkt het juiste antwoord. Japanners, die hadden al snel door dat je met loyaliteitsprogramma’s werknemers aan je bedrijf kunt binden en de motivatieniveaus kunt opstuwen. Met hulp van een overheadprojector passeren in een razend tempo alle theorieën rond organisatiecultuur van de afgelopen dertig jaar de revue. ’s Avonds nog even tweehonderd bladzijden doorlezen blijkt eerder noodzaak dan teken van overijver. Blomme rond zijn betoog af met de conclusie dat cultuurmanagement gelijk staat aan vechten tegen windmolens. Cultuur kun je namelijk definiëren als het collectieve geheugen van een bedrijf. En dat gooi je niet zomaar even om. Een nieuwe cultuur krijg je niet op bestelling. De zaal maakt voor het eerst in twintig minuten weer aantekeningen. Kijk, hier kunnen ze wat mee. Zijn er nog vragen of opmerkingen? Een dozijn vingers prikt gaten in de lucht boven de collegebankjes. De verhalen komen los. “Toen ik in mijn huidige functie kwam,” zegt een productmanager, “merkte ik dat niemand op de afgesproken tijd naar een vergadering kwam. Altijd tien minuten later. Ik krijg het niet opgelost. Mijn voorganger probeerde het af te dwingen. Maar met machtsvertoon maakte hij het alleen maar erger.” Een manager van Nuon vertelt dat toen vorig jaar veel mensen werden ontslagen, ook zijn managementteam grotendeels werd vernieuwd. Formeel kende iedereen zijn bevoegdheden, maar informeel was er nog lang geen ‘team’. Bomme legt uit dat bedrijven bewust een cultuur willen beïnvloeden door te schuiven met managementlagen of door afdelingen bewust naast elkaar op één verdieping in het kantoor te plaatsen. “Een cultuur bepaalt hoe de organisatorische verhoudingen liggen. Maar het omgekeerde geldt ook. En dat weet de leiding.”
Succesje
Nog voor de lunch splitst het gezelschap zich in groepjes van vier. Het is tijd om een van de gezamenlijke cases verder uit te werken. In een van de kleinere vergaderzaaltjes die ter beschikking staan, klapt Oscar Pakasi (43), marketingmanager bij Buhrmann, zijn laptop open. Op het scherm verschijnt een powerpointpresentatie. Een fictief psychiatrisch ziekenhuis fuseert met een centrum voor verslaafdenopvang. De andere drie kijken toe hoe hij behendig grafiekjes toevoegt en verwijdert. Wat is de opdracht van deze case? Een stappenplan voor de fusie? “Nee, daar moesten wij ook even aan wennen,” zegt Mathijs van der Mast (34). “Als manager ben je geneigd om al vanaf het begin in problemen en oplossingen te denken. Hier leren we om dat pas in een later stadium te doen. De opdracht luidt nu: geef in een korte analyse de problemen weer en maak daarbij gebruik van theoretische modellen.” Eerst de analyse, dan de oplossing. Door wat langer over het eerste te doen, heeft deel twee een grotere kans van slagen, leren ze hier. Dit inzicht horen we vandaag ook van anderen mba-studenten. Ze moeten er allemaal aan wennen. Laat het nou net deze strijd tussen intuïtief en calculerend management zijn, die managementgoeroe Henry Mintzberg in zijn laatste boek aan de kaak stelt. In Managers not mbas hekelt hij de idee dat je met een spreadsheet in de hand betere beslissingen neemt. Docent Rob Bomme, die we later die dag nog even te spreken krijgen, windt zich er niet zo over op. Natuurlijk kent hij de bezwaren van Mintzberg. Maar de cursisten van een parttime mba-opleiding bij Nyenrode hoeven zich van die kritiek niets aan te trekken. “Naar mijn gevoel heeft Mintzberg het toch meer over financieel ingestelde managers, die als boekhouders een bedrijf leiden. In die kritiek ben ik het wel met hem eens.” ‘s Middags doet Daan Rooijmans, een van de twee klassenvertegenwoordigers verslag van de ‘feedbacksessie’ die vlak voor lunchtijd plaatsvond met de programmaleiding. Voor de studenten hét moment om suggesties en tussentijds commentaar kenbaar te maken. Of een studiereis naar China erin zit, bijvoorbeeld. En of de deadline voor een paper kan worden opgerekt. Rooijmans heeft slecht nieuws. “We gaan niet naar China!” Kreten van teleurstelling klinken op uit de bankjes. Nyenrode wijst het idee niet bij voorbaat af – China is hot per slot van rekening – maar er wordt geen studietijd voor ingeruimd en de studenten moeten het zelf betalen. Positiever is de toezegging dat de paper een week later mag worden ingeleverd, een concessie die met gejuich wordt begroet. “Ons eerste succesje!” Dan is er nog de klacht over te laat geleverde studieboeken en de slechte kwaliteit van sommige syllabi. Grafiekjes en blokteksten zijn in de gekopieerde artikelen nauwelijks leesbaar. “Voor een universiteit die zegt kwaliteit hoog in het vaandel te hebben, valt dit me zwaar tegen,” moppert Pakasi. De leiding belooft beterschap.
Kartonnen stoel
De volgende ochtend is het pakkendag. Als onderdeel van het vak marketing zijn twee externe gastsprekers uitgenodigd en de leiding vindt het wel zo netjes als de studenten wat representatiever voor de dag komen. Na een traditioneel Hollands ontbijt (bekertjes melk, niet-meer-zo-zachte bolletjes ham en kaas) nestelen we ons weer in de inmiddels vertrouwde collegezaal. De gastsprekers zijn door Nyenrode gevraagd om een casestudie voor te leggen aan de studenten. Maar dan een echte. Voor de klas staan de marketingmanagers van een bekend potlodenmerk en een wat minder bekende dozenfabrikant. De potloodverkoper maakt al twee jaar verlies en veel toekomst zit er ook niet in de door overcapaciteit geteisterde dozenmarkt. Beide heren willen het tij keren door gezamenlijk een nieuw kinderspeelgoed te ontwikkelen: een kartonnen stoel waar kinderen met kleurstiften op kunnen tekenen. Reuze leuk, je moet hem alleen niet buiten in de regen laten staan. Aan de studenten de schone taak om een risicoanalyse en een haalbaarheidsstudie te maken. Want de heren geven dan wel een gelikte presentatie, over hele basale zaken hebben ze nog niet nagedacht. Althans, de vragen uit de zaal leveren wat ongemakkelijke momenten op. Hebben jullie dan helemaal geen marktonderzoek gedaan? Nee, nog niet aan toe gekomen. Concurrentieanalyse dan? Nou ja, er bestaat een opblaasbare kinderstoel, maar verder is dit een vrij uniek product. Als blijkt dat het idee voor de stoel meer in een opwelling en via toevallige contacten in de privé-sfeer is geboren, kijken de studenten elkaar veelbetekenend aan. Napratend over de case lopen we na het college richting mensa voor de lunch. Inventiviteit is er al volop. “Een vriendin van mij,” zegt Karen Weebers (31) op gedempte toon, “die heeft nog een marktonderzoek liggen naar alle speelgoedzaken in Nederland. Ik zal haar eens bellen. Misschien kunnen we dat gebruiken. Maar niet aan de anderen vertellen, hoor!” Terwijl de middagzon langzaam zakt maken we een wandeling met Jacqueline van Marle, marketingdirector van de mba-programma’s. Kuierend door het park valt onze blik op de sportvelden achter de mensa. Een aangrenzend stuk land, zo’n tien hectare, is nu nog van Nyenrode, maar niet voor lang, vertelt Van Marle. “We hebben plannen om dat te verkopen. Het geld dat dat oplevert gebruiken we voor de restauratie van het kasteel.” Het is één van de vele veranderingen die Nyenrode in een kwakkelende markt voor businessopleidingen doorvoert. Zo is de naam per 1 februari gewijzigd van universiteit Nyenrode naar Nyenrode Business Universiteit. Geen cosmetische aanpassing, bezwoer president Herman Bruggink in de Volkskrant. Nyenrode, in 1946 door het bedrijfsleven opgericht, gaat terug naar de oorsprong: de opleiding van het bedrijfsleven. De naam van het Dr. Albert Heijn Gebouw (hij ontving een eredoctoraat) herinnert nog aan de goede oude tijd, net als de namen van bekende alumni. De studentenkamer van Wim Kok wordt op rondleidingen nog steevast aangewezen. Maar tijden veranderen. De concurrentie op de mba-markt rukt op. De samenwerking met de Amerikaanse Rochesteruniversiteit werd beëindigd wegens teruglopende studententallen. Het zijn onzichtbare perikelen voor de Class of 2006. Die heeft ook vanavond nog de handen vol aan twee uurtjes theorie van leiderschap. We lopen warm met een tegeltjeswijsheid. “Managers have a job,” doceert Rob Blomme. “But leaders have a role.” IJverige balpennen schrijven het grif op.
Dit is de eerste aflevering van de driedelige serie over de Class of 2006. Deel twee verschijnt in het najaar.
Het parttime programma van Nyenrode:
4 modules van twee voltijdse weken, verdeeld over 21 maanden, op de campus in Breukelen 1 module aan de Kellogg Business School in Chicago 1 module aan de Stellenbosch Universiteit in Zuid-Afrika ongeveer 20 uur zelfstudie per week casestudies, al dan niet in groepsverband, en scripties ter afsluiting van de meeste vakken
‘Enerverend’
Ingeborg Smit (31), manager forecasting & performance Telfort “Uiteindelijk doe ik een mba om hogerop te komen. Dus als een impuls voor mijn carrière. Mijn kracht ligt nu op het vlak van statistiek en marktanalyses. En ik vind mezelf een goede people manager. Maar wil je het hier écht goed doen, dan moet je mee kunnen praten over financiële zaken. En dat gemis doet zich nu duidelijk voelen. Een bijkomstigheid is wel dat mijn carrièreontwikkeling bij Telfort tijdelijk stilstaat. Aan de andere kant: ik heb nog dertig jaar te gaan op de arbeidsmarkt dus deze investering gaat zich echt wel terugbetalen. Ik heb zelf voorgesteld om vier dagen te gaan werken. Ik zie het zo: je kunt een opleiding volgen en dat ten koste van je privé-leven laten gaan, of je kunt minder gaan werken en af en toe nog eens een weekendje ertussenuit. Waarom Nyenrode? Hun netwerk van alumni vind ik erg goed. En er staan hier echte captains of industry voor de klas. Heel enerverend. Toen ik na het eerste blok thuis kwam, liep ik nog dagen te stuiteren van de energie.”
‘Samenhang leren zien’
Bart Götte (33), marketingmanager Getronics Pink Roccade “Eigenlijk wilde ik drie jaar geleden al een mba doen. Mijn toenmalige manager raadde me aan om te wachten tot ik een lijnfunctie had. Die heb ik nu. En ik moet zeggen: hij had gelijk. Ik word nu dagelijks geconfronteerd met de operatie, investeringsbeslissingen, personeelszaken. Ik merk dat ik nog behoorlijk wat bij te leren heb. Een mba is dan een mooie basis. Je leert boven je eigen verkokerde discipline uit te stijgen en samenhang te zien in bedrijfsprocessen. Dat is best lastig. We doen veel caseopdrachten in groepen. We hadden direct al een pittige discussie over de aanpak. Als je doel een hoog cijfer is, kun je bijvoorbeeld de financieel specialist het financiële deel van het rapport laten schrijven. Maar als iedereen dat doet, zitten we toch weer op onze eilandjes. Dan leert niemand iets nieuws. Uiteindelijk gaat het er toch om dat je in de praktijk beter wordt. We hebben besloten voor een goed cijfer te gaan maar niet ten koste van elkaars leerervaring. Doel is om allemaal in 2006 af te zwaaien met aan de finish een tevreden werkgever en blije partner. Daarna zal wel blijken wie de beste is.”
