Als de computersystemen plat gaan, kan het bedrijf wel sluiten. Menige fusie of overname mislukt doordat de integratie van de IT faalt. Bij Shell bedachten ze een oplossing, die nu als spin-off op de markt wordt gebracht: de integratiesoftware van Kalido.
1 april was het D-day voor de IT-afdelingen van drie grote Japanse banken. De banken gingen fuseren en zouden de grootste bank ter wereld gaan vormen. Dus moesten de computerjongens van de banken de computersystemen in elkaar schuiven. Geen gemakkelijke opdracht, omdat de drie fusiepartners totaal verschillende leveranciers voor hun IT-systemen hadden gekozen: de Japanse bank Fujitsu en Hitachi en de Amerikaanse IBM. Ze waren wel voorbereid op wat kleine problemen, maar een gedegen voorbereiding moest er toch borg voor staan dat de systemen in ieder geval ook na 1 april zouden blijven draaien.
Of het de wet van Murphy was of een kamikaze-actie van een ontevreden medewerker die bij de fusie overbodig was geworden, zal wel nooit duidelijk worden. In ieder geval ging alles mis wat er mis kon gaan. Zes dagen lang lag bijna het hele betalingsverkeer in Japan plat. Op 1 april, de dag van de integratie, begonnen geldautomaten te haperen. Er werd geld van rekeningen afgeschreven dat niet door de geldautomaten was uitgekeerd. Zo'n dertigduizend transacties werden niet correct uitgevoerd en tweeëneenhalf miljoen transacties te laat. Het duurde een week voordat de problemen waren opgelost en de geldautomaten weer naar behoren functioneerden.
Het is een rampscenario dat menig ceo uit zijn slaap zal houden. Computersystemen zijn voor de onderneming zo essentieel geworden, dat als ze plat gaan, het bedrijf wel kan sluiten. Bij een fusie of overname gaat het dan ook al lang niet meer alleen over de bedrijfscultuur die op één lijn moet worden gebracht, maar steeds meer over de integratie van de verschillende IT-systemen. Een integratie die nog eens bemoeilijkt wordt doordat de verschillende vestigingen van een bedrijf in de diverse landen veelal werken met net weer andere varianten van hetzelfde systeem waaraan het nodige maatwerk is verricht.
Motorolie
Een multinational als Shell bijvoorbeeld bestaat feitelijk uit een conglomeraat van zo'n 1700 bedrijven. De onderneming telt 105 verschillende erp-pakketten; 45 van de SAP-fabriek en 60 van J.D. Edwards. Die software is in de diverse landen nog eens aangepast, bijvoorbeeld aan de wetgeving rond milieuverslaggeving. Daarnaast kent Shell nog eens 175 andere systemen, voor marktonderzoek, supply chain management (scm) of customer relations management (crm). De overname van Pennzoil in de VS, wereldmarktleider op het gebied van motorolie met vestigingen in 90 landen, zal daar nog eens tientallen systemen aan toevoegen, die allemaal weer met de bestaande systemen van Shell zullen moeten gaan praten.
Traditioneel heeft de IT-industrie twee oplossingen voor dit probleem. De eerste is systeemintegratie. Bedrijven als IBM, Cap Gemini of KPMG plakken voor stevige uurtarieven de boel aan elkaar. 'Mannen met lijmpistolen', zoals de ceo van Oracle Larry Elisson deze system integrators ooit noemde. Zijn oplossing: gooi al die oude troep eruit en schaf één systeem aan, bij voorkeur natuurlijk dat van Oracle. Dat is dus de tweede oplossing, die echter nooit definitief is omdat een bedrijf bij elke overname opnieuw grote schoonmaak moet houden.
Op de r&d-afdeling van Shell leidde Andy Hayler in het midden van de jaren negentig een onderzoeksgroepje op het gebied van data modelling. "We hadden twee vragen: hoe ga je om met inconsistent gestructureerde gegevens? Dus informatie uit verschillende IT-systemen, of die op een verschillende manier is opgeslagen. En hoe ga je om met de verandering van die structuur, bijvoorbeeld bij een fusie? Met die twee vragen zijn we naar 27 softwarebedrijven gestapt en bijna allemaal zeiden ze dat er geen oplossing voor was. Twee zeiden er: 'oei, dat is wel heel érg moeilijk'. Zelfs het Amerikaanse leger heeft het tevergeefs geprobeerd."
Het vraagstuk was voor Shell dusdanig urgent dat het concern 25 miljoen dollar stak in de ontwikkeling van een eigen oplossing. Het groepje van Hayler ontwikkelde na een paar jaar sleutelen een datamodel dat als een soort schil over de bestaande informatie heen wordt gelegd. In 1997 zag de eerste versie van de software, onder de naam Kalido, het licht. Nog eens 100 miljoen dollar telde de oliemaatschappij neer voor de invoering van het systeem in het bedrijf. "Dat ging boven verwachting goed," zegt Hayler. Shell had zijn investering in zes maanden tijd terugverdiend, een resultaat dat in de IT-industrie zeker opvallend mag worden genoemd.
Herr Professor Doktor
Het mooie van het door Shell ontwikkelde Kalido, is dat de bestaande systemen intact kunnen blijven; de medewerkers kunnen dus op de oude manier blijven werken. Als zij bijvoorbeeld gewend zijn hun klanten aan te spreken met hun volledige titulatuur (Herr Professor Doktor), dan kunnen ze dat gewoon blijven doen. Dergelijke informatie, hoe belangrijk ook voor een bepaalde lokale markt, heeft namelijk geen invloed op de omzetcijfers van de vestiging in kwestie – en dat is de informatie waarin de concernleiding is geïnteresseerd. Hetzelfde geldt voor productomschrijvingen: die moet voldoen aan allerlei nationale wetgeving, maar voor het grote concernbeeld vormt die informatie alleen maar ballast.
De gebruiker van Kalido, doorgaans het management, definieert de informatie die hij op zijn scherm wil ontvangen. De topmanager op het hoofdkantoor heeft veel algemenere informatie nodig dan de landendirecteur. Kalido distilleert deze informatie uit de verschillende systemen en zorgt voor nét genoeg gemeenschappelijkheid in de data voor de manager om het bedrijf te kunnen besturen. Omdat het oude datamodel bovendien blijft bestaan, kan de manager allerlei what-if-scenario's ontwikkelen. Het systeem werkt als het ware als een bril waarmee de manager de gehele organisatie kan overzien, vooruit en terug kan kijken.
Kalido heeft wel wat weg van bestaande datawarehouse-systemen. Het grote verschil is echter dat die systemen een gelijkluidende informatiestructuur nodig hebben om te kunnen werken. Het kost maanden om die te ontwikkelen, terwijl Kalido in een dag kan worden geïmplementeerd. "En als het na een organisatieverandering vier maanden duurt voordat je informatiesysteem weer up to date is," zegt Arjen Hof, sales manager bij Kalido, "is de nieuwe structuur inmiddels alweer verouderd."
Orangina
Shell onderkende onmiddellijk de potentie van Kalido. "We zijn nog geen multinational tegengekomen die hier niet mee bezig is," zegt Hof. "Ze hebben allemaal een data-architect in dienst, ze zoeken allemaal naar een geïntegreerd beeld van de onderneming." Omdat het op de markt brengen van software door Shell niet wordt gezien als kerntaak, heeft het olieconcern Kalido in februari van 2001 verzelfstandigd. Shell heeft nu nog 96 procent van de aandelen in handen, 4 procent heeft het inmiddels verkocht aan consultant Accenture. Volgens Hayler, die inmiddels ceo is, zal Shell geleidelijk zijn belang verder terugbrengen.
Dat zal niet al te moeilijk zijn. In het eerste jaar van zijn bestaan schreef Kalido al een omzet van 8,5 miljoen dollar. Het bedrijf verwacht voor dit jaar een ruime verdubbeling naar 18 tot 25 miljoen dollar. Het heeft in die korte tijd ook al een aansprekende klantenlijst opgebouwd, waaronder Unilever, Philips, Cadbury-Schweppes en Halifax. Unilever heeft vorig jaar zo'n veertig bedrijven aangekocht. "Ze willen een informatiesysteem dat de nieuwe situatie onmiddellijk weergeeft," zegt Hof. Hetzelfde verhaal bij Cadbury-Schweppes. Eind 2001 nam dit drankenconcern Orangina over. Om de integratie snel tot stand te brengen, heeft het speciaal Kalido aangeschaft.
"Dit is de beste prestatie van een Brits softwarebedrijf aller tijden," zegt Hayler trots. "En dat in een moeilijke markt. Het heeft ons zeker geholpen dat onze software is ontwikkeld vanuit een bestaand businessprobleem in plaats van vanuit de software-industrie. Iedereen begrijpt het probleem onmiddellijk, maar ze waren tot nu toe eenvoudigweg niet in staat om het op te lossen."
Petje pitamientje
Om de winstgevendheid van de onderneming te verbeteren, heeft het Brits-Nederlandse concern Unilever begin 2000 besloten zich te concentreren op de vierhonderd best presterende merken. Unilever neemt afscheid van merken die een zieltogend bestaan leiden. Probleem is alleen dat sommige merken in bepaalde lokale markten 'hardlopers' kunnen zijn, terwijl ze internationaal nog geen deuk in een pakje boter slaan. Calvé bijvoorbeeld is in ons land een grote naam, maar in China zullen ze toch wat vreemd opkijken van 'Petje pitamientje'. En om nou afscheid te nemen van een nationale grootheid als Calvé ('wie is er niet groot mee geworden'), dat gaat zelfs de rekenmeesters van Unilever te ver.
Wat die rekenmeesters zich als geen ander realiseren, is dat informatie cruciaal is. Hoe presteert een merk in een bepaalde markt, internationaal en wat zijn de mogelijkheden van nieuwe merken. 'Path to growth', het programma dat Unilever winstgevender moet maken, gaat dan ook gepaard met het Unilever Information Project (UIP), een initiatief dat de consistentie en het delen van informatie moet verbeteren. Als belangrijkste technologie achter UIP koos Unilever voor Kalido. "Kalido heeft ons voor het eerst een totaalbeeld gegeven van onze business," verantwoordt hoofd Information Applications and Architecture Chris Broe deze keus. "Het heeft bovendien onze mogelijkheden vergroot om de historische en te verwachten prestatie van onze wereldwijde merken te meten."
Unilever gebruikt Kalido niet alleen voor merkbeheer. De grootste eerste besparing realiseerde de onderneming met behulp van inkoopsoftware. Een multinational als Unilever kan miljoenen besparen door het aantal leveranciers terug te brengen en met die paar overblijvers gunstiger, mondiale contracten af te sluiten. Een dergelijke beslissing kan alleen worden genomen als er op corporate niveau overzicht is van de belangrijkste leveranciers en de afspraken die daarmee zijn gemaakt. En ook samenwerking met leveranciers en klanten (supply chain management) op wereldschaal kan alleen als Rotterdam en Londen het overzicht bewaren.
"Om ons concern efficiënt te kunnen runnen, heb je een internationale benadering nodig van je informatiesystemen," zegt Broe. "Kalido's technologie stelt ons in staat om onze grote variatie aan lokale en regionale informatiesystemen te integreren en op directieniveau een samenvatting te geven van Unilevers operaties." Een betere salesrep kon Kalido zich niet wensen.
