Geen producten in de winkelwagen.
Herkenbare problemen in de dagelijkse praktijk van de manager. Hoe te motiveren, stimuleren, draagvlak te houden en ook nog eens de resultaten boeken waarop u en uw team worden afgerekend.
Tamsma: "Ik ben drie jaar geleden aangetreden. Toen was er al een mkb-afdeling, maar de opdracht waar ik op vertrok was om die aanzienlijk groter te maken. Nu werken we met 30 mensen tegen 15 toen. SAP was traditioneel georiënteerd op het grootbedrijf. Dat betekent lage volumes maar een hoge complexiteit. De mkb-markt is er één van hogere volumes bij een kleinere contractomvang.
We zijn begonnen met een ‘benen-op-tafel-sessie', een hutje op kantoor zogezegd. Iedereen in het team kreeg inspraak over de doelen, zodat het team eigenaar werd van het traject. Dat ging goed maar na zo'n negen maanden merkte ik dat het eigenaarschap weer bij mij en het MT van de businessunit. Leden van het team bleken toch soms kanttekeningen te hebben bij de ingeslagen weg."
Botman: "Stagnatie na een veelbelovende start doet mij sterk denken aan een groot probleem bij verandermanagement. De eerste successen boek je met de harde factoren, zoals het aanpassen van strategie, structuur en formatie. Daarna komen de zachtere factoren; de dienstverlening, de processen en de noodzakelijke vaardigheden van de medewerkers aan de orde en dan daalt het enthousiasme.
Je bent het traject ingegaan met wat eigenlijk een ander type organisatie was. Dan moet je je niet alleen op de toekomst richten, maar ook de tijd te nemen voor het afscheid van het oude. Als je dat niet doet kunnen mensen emotioneel afhaken en niet werkelijk gemotiveerd zijn. Dat is misschien wel het slechtste wat je kan overkomen. Ik denk dat je daar extra aandacht aan moet geven."
Tamsma: "Misschien ligt dat ook wel aan mij. Ik kan soms best dwingend zijn. Ik heb dat geprobeerd te ondervangen door zeker in de eerste fase heel democratisch te werk te gaan. Door het team inspraak te geven. Op die manier voelden ze zich eigenaar…"
Botman: "Je team bestaat uit hoog opgeleidde professionals. Benader ze meer als adviseurs dan als verkopers. Spreek ze aan op hun kennis en expertise. Doe dat niet alleen tijdens de fase waarin de doelen worden gesteld, maar maak ze medeverantwoordelijk voor de wijze waarop de strategie wordt gerealiseerd."
Tamsma: "Gaandeweg ben ik me inderdaad wel directiever gaan opstellen. Dat is ook de feedback die ik van het team kreeg. Dat laat onverlet dat ik ook wel worstel met de vraag wanneer ik democratisch of directief moet zijn?"
Botman: "Gelet op de samenstelling van het team denk ik dat je noch democratisch noch directief moet willen zijn. Een meer coachende vorm van leiderschap lijkt me op zijn plaats. Dat maakt het ook makkelijker om in de operationele fase van een verandertraject, zeg maar na die negen maanden, de mensen met de nodige empathie te kunnen benaderen. In communicatie gaat het vaak negentig procent om de inhoud en maar één procent over de emoties en de gevoelens er omheen. Beleg een sessie waarin niet inhoudelijke onderwerpen op de agenda staan, maar de gevoelens rond het proces en wat iedereen nodig heeft om de afgesproken doelen te halen."
Tamsma: "Ik ben over het geheel niet ontevreden, we hebben veel in hoog tempo veranderd en er komen steeds vaker voorstellen voor verbetering uit het team. Mede op basis van de teaminput gaan we de grootste klanten uit de portefeuille apart benaderen, meer op de oude SAP-manier."
Botman: "Ik zou inderdaad nogmaals met elkaar de strategie evalueren en vaststellen. Elk marktsegment verdient zijn eigen benadering. Dat hebben jullie al een keer gedaan, maar besteed nu ook gerichte aandacht aan de emotionele aspecten."
