Ook bedrijven vallen ten prooi aan een van de 7 hoofdzonden. Een recent en tragisch overzicht, van Möllenkamp tot Blackberry.
Een bedrijf kan nog zo goed nadenken over de koers, strategie is en blijft mensenwerk. En mensen zijn feilbaar. In een wereld waarin de veranderingen sneller gaan dan ooit, aandeelhouders steeds hogere eisen stellen, en nieuwe concurrenten uit onverwachte hoeken opdoemen, is het verleidelijk om af en toe de morele teugels te laten vieren en te luisteren naar het duiveltje in uw hoofd. Hoogmoed, hebzucht, wellust, afgunst, vraatzucht, woede of gemakzucht liggen continu op de loer. Op de korte termijn kunnen ze een bedrijf of (top)manager roem, succes, macht of rijkdom bezorgen. Op de lange termijn worden zulke zwaktes echter bijna altijd afgestraft. Deze zeven managers zijn er een voorbeeld van. Ze maakten zich schuldig aan een van de hoofdzonden, en voelen daarvan nog de gevolgen.
#1. Superbia (Hoogmoed)
‘Hoogmoed is een veelvoorkomende fout, en een die ik hoop te voorkomen’, schreef Sir Terry Leahy, voormalig topman van de Britse supermarktgigant Tesco, in 2012 in zijn boek Management in 10 Words. ‘Organisaties zijn beroerd in het confronteren van de waarheid.’ Het is ironisch dat juist Tesco 2 jaar later door die hoofdzonde bijna ten onder ging. Sinds de grootgrutter afgelopen oktober bekendmaakte de winstverwachtingen met een kwart miljard Britse pond te hebben overschat is het hek van de dam. Tesco wordt door de Britse autoriteiten doorgelicht op boekhoudkundige fraude, superbelegger Warren Buffett dumpte al zijn aandelen en de kredietwaardigheid van het concern is door beoordelaar Moody’s inmiddels verlaagd tot ‘junk’.
Sir Terry verliet Tesco al in 2011, op het hoogtepunt van zijn roem. Tijdens zijn 14-jarig bewind groeide het bedrijf uit tot de op een na grootste supermarktketen ter wereld met een winst van 3,4 miljard pond in 2010. De tekenen van verval waren toen echter al zichtbaar. Naast een enorme – en volgens velen, onverantwoorde – expansiedrift in binnen- en buitenland liet Tesco zich verleiden tot uitstapjes die niet tot de kernactiviteiten behoorden, zoals breedbandinternet en online videodiensten.
De grootste strategische misser was misschien wel dat Tesco zijn klanten van zich vervreemdde. De supermarkt werd in de 2006 nog geroemd om zijn grote assortiment, maar toen de recessie toesloeg kocht bijna niemand daar nog iets voor. Tesco wordt momenteel links en rechts ingehaald door prijsvechters als Aldi en Lidl. De voormalig nummer 2 van de wereld heeft inmiddels een lesje in nederigheid moeten accepteren. Door 43 buurtsupers te sluiten, plannen voor 49 megawinkels te schrappen en 250 miljoen pond te bezuinigen, moet Tesco nu in afgeslankte vorm verder.
#2. Avaritia (Hebzucht)
Met zijn gechauffeerde Maserati van de zaak en zijn exorbitante, tweedaagse bedrijfsfeesten waarbij Hans Klok hem tevoorschijn goochelde staat Hubert Möllenkamp symbool voor de graaicultuur bij de Amsterdamse woningcorporatie Rochdale. De in 2009 ontslagen bestuursvoorzitter wordt inmiddels door het Openbaar Ministerie verdacht van meineed, corruptie, misbruik van bedrijfscreditcards, belastingfraude, valsheid in geschrifte en witwassen van geld. Zakenrelaties zouden Möllenkamp hebben omgekocht met onder meer drie Mercedessen, een zwembad, een dubbelappartement in Lelystad, een villa in Spanje, en ruim 1 miljoen euro aan steekpenningen.
Het gedrag van Möllenkamp leidde in 2009 tot een verlammende bestuurscrisis, die strategisch plannen zo goed als onmogelijk maakte. Rochdale kwam onder extern toezicht en zag zich ook daarna geconfronteerd met een komen en gaan van werknemers, die elk een graantje uit de ruif meepikten. In 2013 geleden nog keerde het bedrijf 4,5 miljoen aan vertrekpremies uit, waarvan 1,5 miljoen aan slechts vijf medewerkers, zo blijkt uit het jaarverslag. De fermste gouden handdruk bedroeg 364.000 euro, en kwam ten goede aan een niet bij name genoemde voormalig directeur.
Bij de ingrijpende reorganisaties lijken vooral de huurders de prijs te betalen. Zo leverde Rochdale, dat pakweg 36.000 sociale huurwoningen in beheer heeft, in 2013 slechts 45 gerenoveerde woningen op. In 2011 waren dat er nog 1.121. Daarnaast is de gemiddelde huur gestegen van 407 euro per maand in 2009 tot 470 euro in 2013. Arme huurders.
#3. Luxuria (Wellust)
Als het Latijse luxuria overdrachtelijk wordt uitgelegd als intens en blind verlangen, dan blijkt wellust de aanjager van vele inschattingsfouten, die zelfs aan de meest succesvolle bedrijven niet voorbijgaat. Neem Google, dat vorige maand bekendmaakte de productie van de omstreden Glass voor particulieren stop te zetten. De slimme, interactieve bril, die de drager onder meer in staat moest stellen om foto’s te maken door met de ogen te knipperen bleek twee jaar na de gehypte introductie toch geen levensvatbaar product.
Google viel in een kuil waar ingenieurs wel vaker intuimelen: dat iets technisch mogelijk is betekent nog niet dat ontwikkeling ervan ook commercieel verantwoord is. In plaats van zich te baseren op gedegen marktonderzoek liet Google zich leiden door een bijna obsessieve geldingsdrang: het kon, dus het moest. Ook al begonnen consumenten steeds vaker zich af te vragen wat ze nu eigenlijk met die toch best lelijke bril aanmoesten. Berichten sturen, een filmpje maken of een route plannen waren op een doodgewone smartphone toch ook al mogelijk? Bovendien leidde de bril tot privacyzorgen van mensen die zich door een Glassdragers bespied zeiden te voelen.
Het is niet voor het eerst dat Google moet erkennen dat succesvolle consumentenproducten ontwikkelen iets heel anders is dan het ordenen van ‘s werelds informatie. Eerder al flopten nieuwigheidjes als Google TV en Nexus Q, een zwarte bal waarmee muziek gestreamd kon worden. Het Glass-project zal nog wel worden voortgezet voor specialistische toepassingen, zoals voor medici. Maar alleen als daar ook echt vraag naar blijkt.
#4. Invidia (Afgunst)
Gevoel van onrecht kan soms vreemde vormen aannemen. Verzekeraar AIG (American International Group) kreeg op het hoogtepunt van de kredietcrisis een kapitaalinjectie van 182 miljard dollar van de Amerikaanse overheid. Zonder die staatssteun zou AIG, die de plotseling waardeloos geworden kredietderivaten van zo’n beetje heel Wall Street verzekerde, onvermijdelijk failliet gegaan zijn en mogelijk de hele financiële wereld over de rand van de afgrond hebben getrokken.
Maar de staatssteun zat toenmalig ceo Hank Greenberg toch niet lekker. Zes jaar later spande hij namelijk een rechtszaak aan tegen diezelfde overheid wegens afpersing. De reden: de rente van 14 procent op de overbruggingskredieten die hij moest betalen waren veel hoger dan de 4 procent die Morgan Stanley en Citigroup voor hún bailout moesten betalen. En die banken hoefden in ruil voor de staatssteun niet eens hun aandelen op te geven!
De rechtszaak van de afgunstige oud-topman legde een bom onder een jarenlange strategie van AIG om het vertrouwen van het publiek terug te winnen. Analisten wezen er fijntjes op dat AIG-aandelen zonder staatssteun helemáál waardeloos zouden zijn geworden. Voor gewone Amerikanen was de zaak het zoveelste bewijs dat de top van Wall Street op een andere planeet leeft. Het huidige AIG-bestuur heeft zich gedistantieerd van Greenbergs stampvoeterij, maar niet zonder de rechtszaak eerst serieus te hebben overwogen. De advertentiecampagne waarmee de verzekeraar het Amerikaanse publiek in dezelfde tijd wilde bedanken voor de bailout, liep daardoor uit op een complete mislukking.
#5. Gula (Vraatzucht)
In 2009 slokte het Zweedse energiebedrijf Vattenfall het Nederlandse Nuon op voor bijna 10 miljard euro. De gulzigheid had alles te maken met de gouden toekomst waar de sector destijds op af leek te stevenen. De liberalisering van de energiemarkt liet een visioen opdoemen van een pan-Europees speelveld, waarbij het bedrijf met de meeste centrales in de meeste landen het grootste concurrentievoordeel zou hebben. Vattenfall wilde in dit landjepik niet achterblijven. Nadat een bod op Essent op een haar na mislukte, zette het staatsbedrijf alles op alles om het Gelderse Nuon binnen te slepen.
De torenhoge verwachtingen van de grootste overname in de Zweedse geschiedenis werden echter niet waargemaakt. Door de crisis daalde de vraag naar elektriciteit dramatisch, waardoor Nuon plotseling over overcapaciteit bleek te beschikken. Daarnaast had Vattenfall te weinig rekening gehouden met de opmars van groene, en door subsidies goedkoop gehouden stroom. Het debacle leidde tot een parlementaire enquête in Zweden en het vertrek van topman Øystein Løseth. Het staatbedrijf heeft inmiddels 5,7 miljard euro op de Nuon-deal moeten afschrijven: zo’n 600 euro voor elke Zweed.
#6. Ira (Woede)
Als bikkelhard onderhandelaar is Air France-KLM-topman Alexandre de Juniac wel gewend aan wat scheve gezichten. Maar dat zijn slecht gecommuniceerde strategie om dochterbedrijf Transavia om te bouwen tot een prijsvechter zóveel woede bij zijn mensen zou losmaken moet ook hem verbaasd hebben. De pilotenstaking van eind vorig jaar was de venijnigste in vier decennia en heeft de verhoudingen tussen de De Juniac en vakbond SNPL zoals het er nu naar uitziet blijvend verstierd.
Air France-piloten vreesden dat ze door de budgetmaatschappij uit de markt zouden worden geprijsd. Ze eisten eensluidende contracten voor zowel Air France als Transavia-vliegeniers, iets waar De Juniac faliekant op tegen was. In het conflict dat volgde lieten beide partijen zich vervolgens van hun nijdigste kant zien. Een ziedende SNPL voelde zich ‘gemanipuleerd’ en noemde de Air-France-topman een ‘Macchiavelli’. Een minstens zo woedende De Juniac beet terug met de woorden dat ‘geen enkele luchtvaartmaatschappij onsterfelijk is’, wat vervolgens ook de toorn van de Franse regering opriep.
De twee weken durende staking leverde uiteindelijk alleen maar verliezers op. De Juniac moest door de tegenstand zijn oorspronkelijke strategie herzien. De bonden zijn op hun beurt boos omdat Transavia in Frankrijk nu sneller wordt uitgebreid dan aanvankelijk overeengekomen. Het bedrijf moet ondertussen heel wat vlieguren maken om de schade goed te maken. De staking kostte het concern een half miljard euro, bijna vier keer de operationele winst van 2013.
#7. Acedia (Traagheid)
Research in Motion, Canadees producent van mobiele telefoons, heerste 7 jaar geleden nog oppermachtig. De BlackBerry, waarmee je zowel kon bellen als e-mailen, had bijna de helft van de zakelijke markt in handen. Slechts 5 jaar later was dat aandeel geslonken tot minder dan 3 procent. RIM beging een kapitale fout die in de sector meedogenloos wordt afgestraft: het onderkende te laat het gevaar van een nieuwkomer op het toneel.
RIM-oprichters Jim Balsillie en Mike Lazaridis zagen de eerste iPhone in 2007 nog als de zoveelste concurrent in een overvol speelveld, niet als een pionier in een totaal nieuwe industrie. Maar door de iPhone verschoof het accent in de smartphonemarkt van hard- naar software. Gebruikers konden er mobiel mee internetten én apps downloaden. BlackBerry bleef hangen in de oude strategie, met de focus op zakelijk bel- en mailverkeer. De iPhone, en later ook de Android-telefoons van Google, werden zo snel populair dat bedrijven hun personeel massaal toestemming gaven om het toestel ook zakelijk te gebruiken. BlackBerry zag zo zijn belangrijkste klantenkring verdampen.
Met nieuwe smartphones en een eigen besturingssysteem probeerde RIM zich nog te herstellen, maar het was te laat: de achterstand bleek niet meer in te halen. Het echec leidde eind 2013 tot het vertrek van Balsillie en Lazaridis. De beurswaarde van het bedrijf schommelt nu rond de 5,5 miljard dollar, een tiende van wat het ooit was.
Dit verhaal komt uit de huidige printeditie van Management Team. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie dan aan als gratis proefnummer.
