Geen producten in de winkelwagen.
Werkweken van zestig of zeventig uur hebben weinig zin. De vermoeidheid slaat toe en de motivatie holt achteruit. Sterker nog: hardleerse urenmakers bedreigen de effectiviteit van de organisatie.
'Zo, een vrije middag?' werd een logistiek manager bij een grote automatiseerder gevraagd toen hij op zijn eerste werkdag om half zes zijn computer uitzette. Waar gebeurd, en niet eens een grapje: het was welgemeende collegiale interesse. Bij veel bedrijven is het niet bon ton om voor zeven uur de lichten uit te doen. Een werkdag van minder dan tien uur is niet serieus te nemen, en echte toewijding etaleer je met doorwrochte, in de avonduren geconcipieerde actieplannen.
Maar deze eenzijdige arbeidsmoraal is aan corrosie onderhevig. Werkweken van zestig of zeventig uur worden niet meer uitsluitend positief gewaardeerd. Sterker nog: die hardleerse urenmakers kunnen wel eens een bedreiging zijn voor de effectiviteit van de organisatie.
“De behoefte om hard te werken verschilt per werknemer. Natuurlijk is er een groep die daar een kick van krijgt, en die moet je vooral hun gang laten gaan. Maar bij de meesten gaat de productiviteit flink omlaag als ze continu geprest worden om meer en harder te werken, zegt Harry Brink, manager human resources van de Caesar Groep. “Je ziet dat ziekteverzuim en langdurig verzuim enorm toenemen. Als je per saldo gaat uitrekenen wat de winst is van dat langere werken, dan zit je al snel in de min.”
Een van de eerste 'blessures' van overvolle werkweken is een afname van de creativiteit, signaleert Brink. “Om creatief na te denken over processen, heb je een clear mind nodig. Bedrijfsprocessen werken vaak al jarenlang op dezelfde manier. Iedereen neemt aan dat het goed is, zonder na te denken of het beter kan. Pas als je een klus binnen een bepaalde tijd af moet hebben, ga je nadenken over het proces an sich. Vaak neem je dan niet alleen je eigen werkwijze onder de loep, maar ook de activiteiten van partners, leveranciers en klanten. Dat levert creatieve en verfrissende ideeën op. Het advies is dus niet meer en harder werken, maar beter en slimmer. Daar wordt nog te weinig op gefocust.”
Een recent onderzoek van adviesbureau Berenschot en VOA Acces, een instituut voor bedrijfskundige opleidingen, lijkt Brinks observaties te bevestigen. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat het personeelstekort van de laatste jaren het management in het bedrijfsleven niet heeft gestimuleerd om de productie efficiënter te laten verlopen. Leidinggevenden kiezen te makkelijk voor ad hoc-oplossingen zoals overwerk, zo bleek uit het onderzoek onder 142 industriële bedrijven.
Drijfzand
Britse managers lopen in deze ontwikkeling voorop. Het Britse Institute of Management becijferde dat 70 procent van de ondervraagde managers altijd meer dan veertig uur per week werkt, 40 procent werkt vijftig uur, en 5 procent komt pas na zestig uur tot rust. Deze overuren nemen de laatste jaren toe, en tegelijkertijd daalt de loyaliteit voor de werkgever. Bijna de helft van het Britse management vindt het privé-leven belangrijker dan het werk. Het toenemende overwerk roept steeds meer weerstand op. Veel overwerken, ondertussen veel belang hechten aan het privé-leven, het zijn niet bepaald de ingrediënten voor een harmonieuze work/life-balans.
In Nederland is volgens onderzoeksbureau Motivaction de aversie tegen lange werkdagen nog niet zo groot als in Groot-Brittannië, maar dezelfde ontwikkeling lijkt zich ook hier in te zetten. Veel bedrijven herkennen deze trend, en realiseren zich wat de gevolgen voor de effectiviteit van hun organisatie kunnen zijn. Harry Starren, directeur van managementcentrum De Baak wees er onlangs in vakblad PW nog op dat volgens de wet van de afnemende meeropbrengst structureel overwerken een gevaar kan vormen voor de efficiëntie: “In zo'n geval moet iemand tegen zichzelf beschermd worden. Een motor mag wel even boven zijn optimum draaien, maar moet ook op tijd terugzakken.”
De Caesar Groep hecht veel waarde aan de visie in het Forimmodel van Robert Benninga. Dat komt er op neer dat financiën en fiscaal, organisatiestructuur, r&d, ict en marketing en sales de zuilen vormen van een tempel, die alleen overeind blijft als het onderliggende fundament – bestaande uit de medewerkers – stevig is. Brink: “Als onze mensen voor hun gevoel niet optimaal kunnen werken, zul je zien dat de onderneming op drijfzand is gebouwd. Het is – ook voor het werk – belangrijk om aan jezelf te werken. Het bijspijkeren van persoonlijke vaardigheden schiet er bij overvolle werkweken snel bij in. Boven de veertig uur, en voor sommigen boven de dertig, wordt energie halen alleen maar energie geven. En dan nemen de productiviteit en de motivatie af, met alle gevolgen van dien.”
Speeltuin
“We vinden het absoluut verkeerd als je structureel zeventig uur per week zou moeten werken,” zegt Jacqueline Rijsdijk van De Nederlandsche Bank. Als onderdirecteur Intern Bedrijf heeft ze onder andere personeel en organisatie in haar portefeuille. “Je wordt niet creatiever van die lange dagen. Ik heb het zelf aan den lijve ondervonden toen ik een paar maanden drieënhalve dag per week werkte in plaats van fulltime. Ik was toen zo'n goede baas! Mijmerend op een bankje in de speeltuin kom je op de beste ideeën. En daar gaat het uiteindelijk om, zeker naarmate je hoger in de organisatie zit.”
“Het kan nooit van die paar extra uren afhangen of een organisatie een paar graden van koers wijzigt. Dat vind ik wel een geruststellende gedachte,” zegt Rijsdijk lachend. “Maar dat hangt wel af van hoe je het hebt georganiseerd, of je mensen kunt stimuleren en met de goede ideeën op pad kunt sturen. En dat gaat niet beter als je structureel zeventig uur per week werkt. Ik ben ervan overtuigd dat het zelfs ten koste gaat van de effectiviteit van de organisatie. Laten we eerlijk zijn, het is een kwestie van armoede. Het is vaak gewoon een teken van inefficiënt werken en niet kunnen delegeren. Dat is dus echt twee keer min.”
De vraag is hoe een organisatie voorkomt dat lange werkdagen de norm zijn. “Door het aan de kaak te stellen zodra je het ziet gebeuren,” zegt Rijsdijk stellig. “Een van mijn managers werkte standaard tachtig uur per week. Ik heb hem gewaarschuwd dat meer dan vijfenvijftig uur een min wordt in zijn beoordeling. Het heeft geholpen, want ik kom hem nu regelmatig tegen in het Concertgebouw, en hij is een stuk relaxter.”
Dit beleid draagt zij ook uit naar de andere afdelingen binnen de bank, en het wordt een onderdeel van de volgende arbeidsmarktcampagne. “Uit de beelden in die campagne zal blijken dat hier niet alleen snelle yuppen werken. Hier werken gewone mensen, die ook vader of moeder zijn en partner, en die ook graag een biertje drinken in de kroeg. Iedereen mag hier bijvoorbeeld, mits tijdig overlegd, een sabbatical van drie tot twaalf maanden nemen. Onze ouderschapsregelingen zijn royaler dan bij de banken. Natuurlijk moeten mensen hier hard werken, maar we willen dat er ruimte overblijft voor andere zaken dan De Nederlandsche Bank.”
Rijsdijk is ervan overtuigd dat een leidinggevende het goede voorbeeld moet geven. “Ik ben op deze plek gekomen door hard te werken. En dat doe ik nog steeds, maar niet structureel zeventig uur. Ik heb een man en drie dochters. Ik zie de premières van het Danstheater, allemaal, elk jaar. Het gaat om een goede balans tussen werk en privé-leven.” Om daar relativerend aan toe te voegen: “Natuurlijk tob ik ook wel eens over alle mooie dingen die ik zeg. Daar moet je je bewust van zijn. Dan is het even nadenken, even opnieuw inrichten of een paar dingen schrappen.”
Buitenbeentje
De Caesar Groep heeft een flexibel arbeidsvoorwaardenpakket, om haar medewerkers te stimuleren na te denken over de hoeveelheid tijd die zij in hun werk willen steken. Per jaar kunnen medewerkers kiezen voor een percentage tussen de 60 en 100 procent. “Dat moet wel een eerlijke keuze zijn,” vertelt Brink. “Als het mogelijk is om 60 procent te werken maar iedereen, de directeur incluis, werkt zich drie slagen in de rondte, dan ben je alsnog een buitenbeentje. Je moet er intern ook de sfeer voor creëren. Dat doen we door er nadrukkelijk mee naar buiten te gaan, als zijnde een stuk toegevoegde waarde van de onderneming. Wij zijn er trots op dat wij mensen in dienst hebben die per jaar kunnen aangeven hoeveel ze willen werken.”
En hoe reageren de klanten erop dat de automatiseerders een dag per week minder werken? Brink: “Onze ervaring is dat als je dit minimaal drie maanden van tevoren meldt bij de klant, het geen enkel probleem blijkt te zijn. Je moet zorgen dat je als organisatie zo flexibel bent, dat je eventuele problemen kunt managen. Het is een kwestie van inplannen. Wij wijzen klanten die per se voor vijftig uur een softwareontwikkelaar willen hebben, erop dat diezelfde man met een werkweek van tweeëndertig uur een stuk frisser op kantoor verschijnt.”
Caesar Groep-medewerkers kunnen ook schuiven tussen geld en vrije tijd, en sinds dit jaar loopt het programma 'Gezond leven'. Dit voorziet in een budget om bijvoorbeeld een medical check up te laten doen. Brink: “En dan niet alleen bij een reguliere arts, maar je mag bij ons ook je gezondheid diagnosticeren met een second opinion bij een voetreflexoloog of een iriscopist. Als je zelf maar in de gaten houdt hoe het zit met je energieniveau. Dat klinkt zweveriger dan het is. Wij zijn geen alternatieve club. Mensen moeten echt zelf kiezen wat ze willen.”
“Managers hebben een kans van 5 procent op burnout,” zegt Brink. “Het is goed om je te realiseren hoe ver je bent in dat proces, en waar je op moet letten. Vaak blijkt dan dat het contraproductief is om veertig tot zestig uur te werken. Wat heeft de werkgever eraan als iemand eerst twee volle jaren van zijn leven geeft, en daarna bijna zijn leven zelf. Dan heb je helemaal niks meer aan die persoon.”
De automatiseerder wil niet achteraf reageren op burnout of verloop. “Door mensen bewust te laten kijken naar hun eigen lijf, bijvoorbeeld met zo'n medical check up, voorkom je dat je ziek wordt in de toekomst. Er is niemand die bij zijn laatste adem zegt: 'Jongens, had ik maar meer gewerkt'.”
Brink benadrukt dat het beleid van de Caesar Groep de effectiviteit van de organisatie ten goede komt: “Minder ziekteverzuim levert enorm veel geld op. Bij ons bedrijf van ruim vierhonderd werknemers levert één procent minder ziekteverzuim ruim zes ton op. Sinds we die directe koppeling hebben berekend, is het een speerpunt geworden. Daarnaast is het gewoon goed om mensen bij een krappe arbeidsmarkt de ruimte te geven om parttime te werken. Je kunt meer medewerkers krijgen en behouden, en de mensen die er zitten, voelen zich goed. In de automatisering is een verloop van 15 procent normaal, bij ons is dat 9 procent. Werving en selectie kost enorm veel energie. Die energie gebruiken we nu om mensen te behouden. Ook bedrijfseconomisch is het dus goed te verklaren dat je aandacht besteedt aan gezond leven en gezond werken. En dat is voor de meesten niet zestig uur per week.”
24/7/365-cultuur
Lange vakanties, korte werkdagen en lekker lang lunchen, het Franse model wordt met de nodige scepsis gadegeslagen in hardwerkend Europa. Al voordat daar de werkweek werd teruggebracht tot vijfendertig uur, stonden de Fransen bekend om hun 'minimalistische werkethiek'. Wat blijkt nu? De Fransen zijn per uur een stuk productiever dan hun Britse en Amerikaanse collega's. Hier zijn verschillende redenen voor te noemen. De hoge werkloosheid in Frankrijk betekent bijvoorbeeld dat de minst productieve werkers niet aan de bak komen. Maar zelfs Edward Bannerman van het Centre for European Reform in Londen moet toegeven dat het niet al te lang en hard werken wel eens een kritische factor zou kunnen zijn. In Newsweek zegt hij: “Het is waarschijnlijk dat je minder productief bent om negen uur 's avonds, dan je was om twee uur 's middags.” Onder de kop Go slow! signaleert het weekblad een Europese reactie op het jachtige Amerikaanse werktempo. Net zoals de hamburger binnen Europa kon rekenen op een krachtige reactie in de vorm van de slow food-beweging, groeit nu de weerstand tegen het 24/7/365-werken in de Amerikaanse dotcom-economie. In Duitsland breidt Volkswagen de 29-urige werkweek uit, omdat die de productiviteit van vijftigduizend fabriekswerkers met maar liefst 20 procent heeft verhoogd. In België gaat de werkweek richting vijfendertig uur, en in Zweden worden zowel kortere werkdagen als langere vakanties overwogen. (Bron: Newsweek)
Voor meer informatie over burnout: Burnout naar Burnin
Onafhankelijk informatie en communicatieplatform stress & burnout.
