Geen producten in je winkelwagen.
Dotcom-crisis of niet, Interxion groeit als kool. De Nederlandse, in 1998 opgerichte, databeheerder is met datacenters aanwezig in 14 landen. Oprichter Bart van den Dries (36) blijft nuchter onder de groei-explosie. “Je moet niet meer geld uitgeven dan je hebt.”
Interxion is in feite een mislukking: het is in 1998 begonnen als handel in bandbreedte voor telefoniebedrijven: een besloten website waar telecombedrijven vraag en aanbod van bandbreedte voor hun miljoenen internationale telefonieminuten konden publiceren. Van den Dries: “Een soort beursachtige oplossing om handel te faciliteren. Er gaat nog steeds telefonie over onze apparatuur, maar de telefoniemarkt heeft een heel andere wending genomen.”
Die verkeerde inschatting van de markt bracht Van den Dries echter wel op het goede spoor: er bleek bij klanten allengs veel meer behoefte aan ondersteuning van datacommunicatie, eerst vooral nog van de verbindingen, maar steeds vaker ook voor het onderbrengen, beheren en bewaken van de apparatuur van bedrijven met intensieve datacommunicatie. “Aan het eind van de dag moet je brood op de plank hebben, dus hebben we in het voorjaar van 1999 ingeschreven op de openbare aanbesteding voor het centrale Duitse internetknooppunt, de DE-CIX in Frankfurt. Dat wonnen we en Duitsland was de eerste grote databusiness. Daarop is dit gaan groeien.”
Exploderen is een beter woord: de enorme behoefte waarin Interxion voorziet, valt af te leiden uit de omzetgroei: geopend op 30 juni 1998 door minister Jorritsma boekte Interxion in 1999 2 miljoen en in 2000 25 tot 30 miljoen gulden omzet. Dit jaar is een vervijfvoudiging van de omzet het doel.
Typisch nieuwe economie in een donkere tunnel, of zicht op winst? Van den Dries: “In 2002 moeten we uit de rode cijfers zijn. Nu al hebben we als uitgangspunt dat we nooit méér geld uitgeven dan we op de bank hebben staan. Voor het uitvoeren van de huidige strategie is er voldoende geld, en die weg leidt naar winstgevendheid.”
Dat mag ook wel, want nog in september 2000 stopte een consortium van investeringsmaatschappijen een bedrag van 200 miljoen euro in Interxion, boven op de al geïnvesteerde 70 miljoen euro. Aandeelhouders zijn nu: Baker Communications, Navis Partners, Bear Stearns Merchant Banking, Morgan Stanley Dean Witter, Paribas Deelnemingen, Residentie Investments, Goldman Sachs, DLJ, Credit Suisse First Boston, Enron Broadband Services, Continuum Group en Aman Ventures. The Wall Street Journal en Financial Times pakten flink uit: de grootste externe investering in een Europees internetbedrijf tot dan toe. De Nederlandse kranten schonken daarentegen aandacht aan de veel lagere investering in incubator Gorillapark. De laatste komt zoetjesaan ook in zwaar weer, Interxion niet.
Soepeltjes
Of is dat schone schijn? Immers, Interxion is afhankelijk van andere internet- en telecombedrijven. Daar gaat het niet goed mee, dus Interxion voelt dat na verloop van tijd ook. Van den Dries, streng: “Onze klanten moeten drie maanden vooruit betalen en een garantie afgeven voor nog eens drie maanden betaling. Nee, dat is geen gevolg van de dotcom-malaise, dat doen we vanaf het begin. En ja, we zien bedrijven afvallen of aan een draadje bungelen. Daarvoor in de plaats moeten we andere klanten vinden.”
De concurrentie vergaat het niet goed. Het beste voorbeeld is PSInet, dat vanuit de Verenigde Staten Europa ging veroveren. Maar PSInet maakte de fout om een duur netwerk te bouwen over heel Europa. Die veel te dure investering nekt deze Amerikaanse concurrent nu er weinig geld is. Van den Dries: “Wij betrekken naar behoefte onze bandbreedte, dat houdt je qua kosten flexibel.”
Andere concurrenten zijn Telecity uit Engeland, KPNQwest/IBM en steeds meer het Amerikaanse bedrijf Exodus, de grootste in de VS, die nu in Amsterdam en Londen is neergestreken. Van den Dries: “Er zijn veel aankondigingen over internationale expansie in Europa met datacenters, maar als je ziet wat er werkelijk is gevestigd, valt dat nog mee. Ondertussen groeit de vraag enorm.”
Onderzoeksbureau Ovum in Engeland deed onderzoek naar de behoefte: 1,9 miljoen vierkante meter over vijf jaar in de tien belangrijkste steden; een groei met bijna 50 procent per jaar. Daarvan komt 70 procent uit de uitbesteding van IT-infrastructuur door grote bedrijven. Interxion benadert deze potentiële klanten niet direct, want is niet gericht op eindklanten. Van den Dries: “Dan moet je groter zijn, veel meer steken in marketing en verkoop. We laten die markt over aan webhostingbedrijven die websites beheren van grote bedrijven en application service providers (ASP's), die hen softwaresystemen leasen. En dat zijn dan weer klanten van ons.”
Het lijkt zo soepeltjes te gaan. Zijn er voor Interxion geen risicofactoren? “Dat zou het geld kunnen zijn. Het belangrijkste met groei is controle, controle over de processen, de mensen, maar vooral financieel. Je moet niet meer geld uitgeven dan je hebt. Je moet altijd voorkomen dat je geld moet gaan ophalen omdat het op is. We sturen zodanig dat we enkel doen wat we met eigen geld kunnen afmaken. Geen hand hoeven ophouden, dat is nodig. Er zijn veel mensen die van dit bedrijf eten en het is belangrijk dat ze dat over een paar jaar nog kunnen.”
Daarnaast moet Interxion in elk land knokken om voldoende stroom, want gebrek aan elektriciteit is een Europees probleem, niet enkel in Amsterdam.
Van den Dries bezit nog minder dan 5 procent van de ruim 50 procent waarmee hij begon. Gecasht? “Nee, ik heb een miniem deel eerder aan een kennis verkocht en de rest is verwaterd doordat er sindsdien zoveel kapitaal in het bedrijf is gestopt.” Nooit hebzucht? “Nee, ik vind dit veel te leuk om te doen, hier geloof ik in en ik kan het maar beter hierin laten zitten.”
Dat Interxion nu voor de meerderheid in handen is van Amerikaans financiers, ziet Van den Dries niet als een probleem: “De aandeelhouders brengen kennis aan, je hebt toegang tot enorm veel informatie uit de research databases van die banken. Ze introduceren ons bij potentiële klanten en partners. Eens per twee maanden vergaderen en verder weinig contact.”
Mensen binden
Van den Dries begon Interxion met twee collega's van Enertel in Rotterdam, waar hij in 1997 glasvezelringen bouwde in Duitsland, België en Engeland. Daarvoor was hij bij KPN Internationaal als productmanager verantwoordelijk voor internationale bandbreedte. “Dus ik weet er wat van.”
Geluk valt hem naar eigen zeggen regelmatig ten deel, bijvoorbeeld aan het begin van het Duitse avontuur. “Ik kende een man van het toenmalige Speedport, een door Versatel overgenomen internetleverancier, die met een plan kwam binnenwandelen voor de Duitse exchange. Ik kan het veel mooier vertellen, maar zo eenvoudig ging het. We hebben ons met zijn zessen aan die klus gezet. Dat is gelukt.”
Het was het sein om de groei te versnellen, met expansie naar Engeland en Frankrijk. Interxion ging werven voor landendirecteuren met advertenties in lokale kanten. Van den Dries: “We nemen bij voorkeur directeuren die een eigen team kunnen vormen met mensen die passen binnen ons profiel. Daar hebben we relatief veel aandacht aan besteed, de technische, management- en financiële achtergrond komen op de tweede plaats.”
Bij de eerste expansie liet Van den Dries zich bijstaan door zijn oom, management consultant Loet Schoonhoven. Die legde het fundament voor de teamvorming. Van den Dries: “Het gevolg is dat we nu één club hebben. De uitdaging is om met verschillende mensen in verschillende culturen een team te vormen. Dat ontstaat niet door eenvormigheid, maar wel door begrip.”
Die menselijkheid is ook terug te vinden in de mission statement van Van den Dries: “De ambitie is om een bedrijf met totaaloplossingen voor internetbedrijven te bouwen en marktleider in Europa te worden, met een leuke club waar mensen op een leuke manier kunnen werken.”
Een Australische ploeg van vijftien mensen bevolkt bij Interxion de r&d-afdeling. Van den Dries: “Heb je weer zo'n verhaal, spijt me, maar ook toeval. We stuitten bij de werving van een development manager op een Australiër en die kende op zijn beurt weer vijftien mensen die IP- en softwaredeskundigen zijn.”
De ontwikkelaars proberen nieuwe diensten te bedenken en te bouwen en vervolgens te installeren en testen. “Het is een redelijk grote club,” beaamt Van den Dries. “Maar ik denk dat het goed is om een flink team te hebben dat gefocust is op nieuwe ontwikkeling. Het is net als onderwijs, je investeert in de toekomst.”
Ontslagen
Al moeten ontslaan? “Ja. Je begint met vijf man met de ambitie om tot vijftien te groeien. Dat loopt uit de hand en wordt honderd, loopt nog verder uit de hand en het wordt 250. Je ziet dat je in elke fase andere soorten mensen nodig hebt en sommigen kunnen dat niet bijbenen. In goede harmonie hebben we afscheid van mensen genomen. Het waren de lastigste momenten, maar het is gelukkig maar een paar keer gebeurd. Vaak zien ze zelf ook dat hun kwaliteiten en de vereisten uiteen beginnen te groeien.”
Wel eens ruzie in de tent? “Zakelijk heb ik niet zo vaak onmin, nooit dat het de pan uit rijst. Je hebt wel eens kribbige situaties met onderhandelingen, maar dat is vrij snel weer over.”
Van den Dries reist drie dagen per week. Nu zijn de reisjes nog kort, maar binnenkort komen er reizen naar nieuwe verkoopkantoren in de Verenigde Staten bij. Eerst enkel in New York en later in Silicon Valley. Plannen voor dienstverlening in de VS zelf zijn er niet. “Amerikaanse partijen hebben juist behoefte aan een partner die hun problemen oppakt in veel Europese landen. Ze kunnen via ons in één klap pan-Europees worden met de ondersteuning van hun operatie. Dat is de uitdaging.”
De datamarkt
Interxion heeft een moeilijk te omschrijven markt. Het gaat om datacenters, hallen waar klanten op computers hun computerdata en applicaties kunnen plaatsen en verbindingen kunnen krijgen met elke plek, zoals het eigen bedrijf of klanten. 'Internethotels' is de populaire benaming. Van den Dries onderscheidt zeven segmenten klanten, de namen geven weer waaraan te denken valt. Het zijn in de meeste gevallen multinationaal opererende klanten, juist vanwege de infrastructuur die Interxion biedt:
1) Internetaanbieders (ISP's): Tiscali (It); Nacamar (Du, Wol-dochter); DFN-Verein (Du); Nextra (Zw); Cistron (Nl.)
2) Bandbreedte aanbieders: KDD (Jap.); Versatel (Nl.) en Eircom (Ie)
3) (A)DSL-aanbieders: BabyXL; StarOne (Du); Breedband Benelux
4) Webhostingbedrijven: Madgetweb (GB), AdurOnet (GB)
5) Backbone-aanbieders: Global Crossing(VS); KPNQwest (Nl.); Colt(GB); Carrier1 (Zw); 360Networks (Ca)
6) Application Service Providers (ASP's): Aspectra (Zwitserland); Einsteinnet (Du)
7) Mediadistributiebedrijven: Digital Island; Akamai (VS), Mirror Image (VS)
De beide laatste categorieën groeien het snelst, aldus Van den Dries: “Wij zien met name groei in het online brengen van tv- en radioprogramma's. Er komt een enorme behoefte aan dataopslag. We bieden binnenkort ook opslag aan mediabedrijven met management als toegevoegde waarde. In feite kan elke tv-zender dan door ons het hele traject laten verzorgen om online programma's te brengen.
“We willen veel meer diensten gaan leveren voor mediadistributie en applicatieaanbieders of ASP's. We installeren, onderhouden en geven kwaliteitsrapportages.”
In zijn datacentra brengt Interxion contentaanbieders en toegangsaanbieders bij elkaar. Van den Dries: “We zijn een distributie- en aggregatiekanaal. In dit licht hebben we ook de joint venture met de NOB op het Mediapark opgericht. Dit soort verbanden, waarbij we dicht bij de klanten komen, zullen we in meer landen proberen op te zetten.”
