In 1990 stond Philips op omvallen en toenmalig bestuursvoorzitter Jan Timmer moest die crisis oplossen. Timmer was een bewonderaar van Jack Welch, de supermanager van General Electric en riep daarom voor zijn Operatie Centurion de hulp in van dezelfde consultants die ook Welch geholpen hadden. De kern van Centurion was dat er 45.000 mensen uit moesten (efficiency drive) en dat de 220.000 medewerkers die overbleven dienden te zorgen voor een cultuuromslag die tot een ongekende productiviteitsverhoging moest leiden (resource leverage). Samen met C.K. Prahalad (de architect van Centurion), Sumantra Ghoshal, Vijay Sathe en andere consultants van wat intern ‘de Indiase maffia’ werd genoemd, mocht ik meehelpen om die cultuuromslag te realiseren. Onze dia-gnose wees uit dat Philips te veel inward looking en te zelfgenoegzaam was, dat men de techniek belangrijker vond dan de markt, dat managers voortdurend bezig waren hun territoriumdrift en competentiestrijd bot te vieren en dat overal eindeloos lang over praten hun favoriete tijdverdrijf was; Prahalad noemde Philips destijds ‘The Great Dutch Debating Club’. Daarom moest de cultuur ‘om’ en werden er nieuwe corporate values uitgevaardigd die een dramatische mindset change moesten bewerkstelligen. Is die cultuur-verandering nu gelukt? In recente interviews constateert topman Kleisterlee dat marketing en research bij Philips nog altijd slecht met elkaar communiceren, dat leidinggevende posities vooral worden bezet door technici en niet door marketing-mensen en dat er bij Philips nog steeds een eilandencultuur heerst waarin managers te weinig oog hebben voor het groepsbelang. De ervaring wijst uit dat hoe groter de organisatie, hoe moeilijker het is om de cultuur te veranderen. Een cultuuromslag wordt al helemaal onmogelijk als vrijkomende managementposities voortdurend via interne promoties bezet worden, zoals bij Philips tot op de dag van vandaag nog overwegend de praktijk is. Bestaand gedrag wordt daardoor beloond en dus ga je er mee door. Jack Welch pakte het anders aan. Hij sloot harde contracten af met zijn managers en als ze die niet haalden, vlogen ze er uit, ongeacht hun mindset. Die aanpak leidde in korte tijd wél tot de beoogde cultuurverandering bij het GE-management en vervolgens bij de medewerkers.Want ondanks alle prachtige verhalen in managementboekjes heb ik nog nooit een cultuuromslag gezien die tot stand kwam zonder het belonen van gewenst gedrag en het afstraffen van ongewenst gedrag. Philips kan nog steeds veel leren van GE.
Mathieu Weggeman is hoogleraar organisatiekunde aan de TU Eindhoven en chef innovatie van de Baak Managementcentrum VNO-NCW
Winkelmand
