In het vierde deel van de serie ‘Leiderschap in de 21ste eeuw’ praat Management Team met de Ierse managementdeskundige en sociaal filosoof Charles Handy. Hij heeft een hekel aan het woord leider. “Het is niet voor niks dat sportteams het nooit over hun leider hebben, maar over hun coach.”
Het inzicht kwam als een volslagen verrassing. De wereld van Charles Handy veranderde ingrijpend tijdens de begrafenis van zijn vader. Hij was op dat moment een drukbezet hoogleraar aan de London Business School en voelde zich uiterst succesvol met een overvolle agenda, de publicatie van talrijke artikelen en een eerste boek. Zijn vader was predikant in een Ierse gemeente. De familie had het nooit breed. De jonge Charles vertrok naar Oxford om te studeren en was vastberaden nooit zo’n armoedig leven te leiden als zijn ouders. Tot de begrafenis. Daar bleek het bij de kerk zwart te zien van de mensen die overal vandaan kwamen om zijn vader respect te betuigen.Toen Charles Handy de tranen zag bij al de mensen die zijn vader had getrouwd of gedoopt, begon er iets te dagen: wie was hier nou eigenlijk succesvol? En wie zou er bij zijn eigen begrafenis met tranen in zijn ogen staan? Zijn dochter dacht tenslotte tot haar veertiende dat haar vader de man was die op zondag kwam lunchen. En zijn vrouw was ook al niet te spreken over zijn werkverslaving die een normaal familieleven onmogelijk maakte.Zo begon uiteindelijk zijn zelfstandige ondernemerschap, een type ondernemer dat hij later zou omschrijven als vlo. En verliet hij de veilige wereld van organisaties die hij tegenwoordig olifanten noemt. Hij noemt zichzelf liever geen managementgoeroe. Van hem geen kant-en-klare recepten of praktische tips hoe managers effectiever leiding kunnen geven. De sociaal filosoof houdt er niet van mensen te vertellen wat ze moeten doen en omschrijft zijn werk dan ook vooral als algemene beschouwingen over de ontwikkelingen van bedrijven en de samenleving.Handy is niettemin een van de meest invloedrijke denkers over management van de afgelopen eeuw. In de jaren tachtig voorspelde hij al dat medewerkers rond deze tijd niet langer levenslange contracten zouden hebben met bedrijven. Daar werd toen met veel ongeloof op gereageerd. Volgens hem is het inmiddels hoogste tijd dat bedrijven ‘membership communities’ worden waarbij de medewerkers burgers zijn met financiële belangen en meer zeggenschap over werktijden en invulling van het werk.Iedereen is welkom bij de Handys. Maar dan moet eerst uitgebreid kennis worden gemaakt in hun huis in Londen of het buitenhuis in Bressingham, een klein dorpje op het Engelse platteland. Daar verblijft het echtpaar regelmatig om in alle rust te kunnen werken. De taak- en rolverdeling is ruim twintig jaar na de begrafenis van Charles vader allang niet meer traditioneel. Een helft van het jaar staat in het teken van het werk van de managementdeskundige, de andere helft behoort toe aan zijn vrouw Elizabeth, een portretfotografe. In Bressingham is het nu dus tijd voor Charles om voor het eten te zorgen, terwijl zijn vrouw ondertussen alle zaken rondom het interview regelt. Wie hem wil spreken moet namelijk eerst Elizabeth zien te overtuigen. Zij treedt op als manager en strenge bewaker van haar man. Die anders maar overal ja op zegt. Omdat hij er niet van houdt zelf verzoeken te weigeren, neemt er maar één iemand in huize Handy de telefoon op. En dat is Elizabeth.
Waarom laat u uw vrouw alle zaken regelen?
“Mijn vrouw kent mij als geen ander en geeft om mijn werk. Zij houdt tevens van kwaliteit. Dat kan ik van mijn voormalige agenten niet zeggen. Die verkochten mij of mijn werk soms als een blik bonen. Bovendien, het houdt de kosten binnenshuis.”
U werkte tien jaar als manager bij Shell. Wat heeft u daar over management geleerd?
“Het is makkelijk om te weten wat je moet doen. Maar het is zeer ingewikkeld om het in de praktijk te brengen. Ik had geluk. Ik was 26 toen ik de leiding kreeg over een marketingafdeling van honderd man in Borneo. Ik wist niets van management. Ik had klassieke talen gestudeerd. Maar omdat er geen telefoonlijn was naar het hoofdkantoor in Singapore kon ik veel fouten maken voordat iemand het ontdekte. Je moet de kans krijgen fouten te maken. Met andere woorden: management draait vooral om het creëren van leeromgevingen.”
U schreef jarenlang uw eigen begrafenistoespraak. Waarom?
“Dat was een van de oefeningen die we managers aan de London Business School lieten doen. Het dwingt je aan het einde van je leven te gaan staan en terug te kijken. Wat zouden mensen over mijn leven zeggen? “Ik ontdekte dat ik herinnerd wilde worden om mijn kwaliteiten en niet om mijn prestaties. Bij mijn begrafenis vertellen mensen niet dat ik dertien boeken heb geschreven, maar hopelijk dat ik een vriendelijke man was. Het gaat om de persoon en niet om wat iemand bereikt.”
Daar lijkt het anders in de zakenwereld niet op.
“We reageren te veel op kortetermijndruk en externe omstandigheden. Je moet nou eenmaal de gasrekening betalen. Of een ruzie met een collega oplossen. Het mooie aan oud worden is dat je minder indruk hoeft te maken. Je hoeft je bovendien niet meer druk te maken of je minister-president wordt. Dat gaat gewoon niet meer gebeuren. “Als je dat besef eerder in je leven bereikt, heb je veel kracht. Als het je niet uitmaakt wat anderen van je denken, kan je gewoon jezelf zijn. Te veel mensen proberen het anderen naar de zin te maken.”
Hoe zullen bedrijven zich deze eeuw ontwikkelen?
“Zonder enige twijfel zal de focus van geld als belangrijkste kapitaal verschuiven naar mensen. Geld is er in overvloed. Als je een goed idee hebt, kan je zonder problemen geld krijgen. Maar hoe worden die ideeën omgezet in de praktijk? Als bedrijven zich niet langer concentreren op geld en efficiency maar op het beste gebruikmaken van hun medewerkers, verandert dat de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd. Het verandert tevens de machtsverhouding ingrijpend. Tot voor kort hadden de mensen die het geld leverden de meeste macht. In de toekomst zullen de medewerkers die vaardigheden en kennis leveren meer macht hebben.”
Aandeelhouders hebben het niet voor het zeggen?
“Zij moeten natuurlijk tevreden worden gehouden. Maar geld zal niet meer het belangrijkste zijn. Op dit moment geven medewerkers hun intellectuele eigendomrechten aan het bedrijf. Het bedrijf is de eigenaar van de ideeën. In de toekomst zullen medewerkers die clever zijn voorzichtiger zijn met hun intellectuele eigendom. Zoals ik bijvoorbeeld met mijn uitgever. Ik ben niet werkzaam voor het bedrijf. Ik heb een contract waarbij ik resultaten moet leveren waarnaar ik word betaald. Het intellectuele kapitaal is van mij. Ik verkoop mijn werk en niet mijn tijd. “Bedrijven hebben dus minder medewerkers in dienst maar heel veel medewerkers met verschillende contracten om de organisatie heen. Deze ‘vrije agenten’ noem ik vlooien. Bedrijven moeten medewerkers dus meer rechten geven. Anders lopen ze weg.”
Het bedrijfsleven bestaat volgens u niet alleen uit vlooien, maar ook uit olifanten.
“Ja, het is een beetje een onbeschofte omschrijving van grote bedrijven. Maar goed, vlooien is ook geen aardige omschrijving. Olifanten zijn zeer machtig en niet goed in staat tot verandering. Maar zij hebben wel de vaardigheid ideeën van mensen te organiseren en resultaten te leveren. Het is niets als ik een idee heb voor een boek als ik geen olifant heb als Random House die het boek publiceert en distribueert.”
U zegt dat geld niet langer het belangrijkste doel van bedrijven zal zijn. Voorlopig lijkt het daar nog wel op.
“Je leest hoeveel winst bedrijven maken omdat aandeelhouders daarin geïnteresseerd zijn. Maar zij maken geen winst als de organisatie er niet in slaagt de beste mensen te krijgen en te organiseren. Geld gaat daar naartoe waar het talent ligt. “Kapitaal zal altijd belangrijk zijn. Maar alleen om ons in staat te stellen dingen te doen die we willen doen. Er is een misverstand tussen doel en middelen. Bedrijven die zich alleen op winst richten zullen niet de beste mensen krijgen. Je hebt een hoger doel nodig. Medewerkers willen graag verschil maken en iets van betekenis doen.”
Geldt dat ook voor callcentermedewerkers?
“Ja natuurlijk. Die willen ook ruimte en geen routinewerkzaamheden. Zij willen inspraak en de mogelijkheid hun werk te beïnvloeden. Veel te veel bedrijven zijn gevangenissen voor de menselijke ziel. Ik was laatst lid bij een bijeenkomst met allemaal topexecutives in Cambridge waar wij praatten over moraal en ethiek op het werk. Ik zei dat organisaties vol van zonde zijn. Veel bedrijven dwingen hun medewerkers namelijk een leven vol leugens te leven. Je moet medewerkers zichzelf laten zijn en dingen laten doen waarin zij geloven.”
U stelt dat het kapitalisme zichzelf opeet. Wat bedoelt u daarmee?
“Het kapitalisme raakt in diskrediet. Het drijft een wig tussen de rijken en armen. Het veroorzaakt nijd, jaloezie en verlangens die overbodig zijn. Het kapitalisme probeert mensen over te halen dingen te kopen die ze niet nodig hebben. In de rijke landen puilen de winkelcentra uit van spullen die niemand nodig heeft en toch iedereen wil. “Het is een rare wereld waarin de helft van de mensheid dingen maakt die de andere helft niet nodig heeft. Het is een verspilling van menselijk talent en energie en creëert een zieke samenleving waarin we altijd ontevreden zijn omdat we nooit genoeg hebben.”
Gaat dit veranderen?
“Het gebeurt nu al. De hele beweging van maatschappelijk verantwoord ondernemen bijvoorbeeld. Veel bedrijven doen het wellicht nog niet oprecht, maar er ligt een duidelijk verlangen aan ten grondslag dat bedrijven nuttige dingen doen en niet alleen geld willen verdienen.”
Wat kunnen bedrijven doen om de beste mensen aan te trekken?
“Je moet medewerkers overtuigen dat zij voor een goed doel werken. Te veel bedrijven worden gerund door middelmatige mensen voor een schandelijk doel. Medewerkers hebben machtige projecten nodig waar ze zich in kunnen verliezen. Dat zie je ook bij creatieve en effectieve groepen: zij interesseren zich niet voor geld of arbeidsomstandigheden. Het enige wat ze interesseert is het project waar ze aan werken. “Medewerkers moeten een leven kunnen leiden dat de moeite waard is. Daarvoor moeten zij de ruimte krijgen. Dat betekent bijvoorbeeld ook flexibele werktijden. Een kennis van ons moet bijvoorbeeld altijd onder grote druk nieuwe markten ontdekken en producten ontwikkelen. Zij werkt gemiddeld zes tot acht weken keihard met haar team. Als zij hiermee klaar is, zegt haar baas: mooi, neem nu maar een maand vrij en breng tijd door met je familie.”
Hoe kunnen bedrijven dit realiseren?
“Hiervoor heb je vertrouwen nodig dat medewerkers zullen doen wat goed is voor de organisatie. Dat is een uitdaging. Je kunt mensen niet vertrouwen die je niet kent. Je kunt maar een beperkt aantal mensen goed genoeg kennen om hen te vertrouwen. Dus moet het bedrijf in kleine groepen worden opgesplitst waarbij iedereen elkaar goed kent. In een ideale organisatie heb je geen functienamen nodig omdat iedereen van elkaar weet wat ze doen. In organisaties van de toekomst gaat het erom wie je bent en ben je niet langer een nummer of functienaam. “Goede organisaties moeten twintig à dertig jaar vooruit denken. Organisaties moeten wat mij betreft meer denken als familiebedrijven. Zoals een hoofd van een familiebedrijf onlangs tegen mij zei: ‘You have to think beyound the grave.’ Veel succesvolle bedrijven zijn familiebedrijven zoals WalMart of BMW.”
Wat voor leiderschap is hierbij nodig?
“Leiders moeten het hogere doel identificeren. Zij moeten de koers bepalen en erin geloven. Zij moeten aandeelhouders overtuigen dat het niet alleen om kortetermijnresultaten gaat. En manieren vinden om het talent in de organisatie te ontwikkelen. Dat betekent dat ze veel moeten praten. In feite zijn het missionarissen en priesters. Goede leiders nemen geen besluiten. Dat doen de anderen die zij vertrouwen en die goed genoeg zijn.”
Is leiderschap in de 21ste eeuw anders dan in voorgaande eeuwen?
“Het was altijd belangrijk. Nu is het meer van belang dat leiders het menselijke gezicht zijn van een organisatie. Je moet bewijzen dat je goede dingen doet en jouw medewerkers en klanten goed behandelt.”
U bent het niet eens met Manfred Kets de Vries dat er sinds Alexander de Grote niets is veranderd?
“De problemen zijn wellicht dezelfde. Alleen de druk is groter. Alexander de Grote had het makkelijk. Hij overleed vroeg. Hij veroverde alleen maar en hoefde uiteindelijk niet te regeren. Maar we kunnen nog verder terug gaan. Sinds de Bijbel of Shakespeare is niet veel veranderd. Daar staat het allemaal in. “Ik hou trouwens niet zo van het woord leider. Het is geen menselijk woord. Dan denk ik meteen aan iemand die medewerkers manipuleert en commandeert. In dat verband is het ook interessant dat sportteams het nooit over een leider hebben maar over een coach.”
Welke eigenschappen heeft een goede coach?
“Anderen noemen het integriteit, ik spreek liever van waarheid. Openheid, de waarheid spreken, trouw zijn aan je principes en geloven in wat je doet. Als ik beweer dat ons bedrijf er is om mensen te helpen moet ik dat waarmaken. Je wordt beoordeeld op wat je doet, niet op wat je zegt. En kunnen toegeven als je fout zit. Het betekent tevens nederig en bescheiden zijn.”
Oh? Dat zie je toch maar zelden bij leiders uit het bedrijfsleven?
“Wel bij de goede. Trotse leiders die niet kunnen toegeven dat ze iets niet weten of het bij het verkeerde eind hebben worden uiteindelijk niet geloofd.”
Hoeveel goede leiders kent u dan?
“Misschien niet in het bedrijfsleven. Maar wel leraren of mensen die vrijwilligerswerk verrichten. Dat zijn vaak mensen die zich betrokken voelen bij een goede zaak. Ik zie dus wel veel goede leiders in de non-profitsector. “Bedrijven zullen in de toekomst steeds vaker moeten bewijzen dat zij van toegevoegde waarde zijn in de samenleving. Sociale rechtvaardiging zal een steeds grotere rol spelen. Kijk maar naar McDonald’s dat nu krampachtig probeert te bewijzen dat het gezond voedsel verkoopt. Zij worden beschuldigd dat zij medeverantwoordelijk zijn voor het overgewicht in de samenleving. Hetzelfde geldt voor sigarettenfabrikanten of oliebedrijven.”
Het komt niet voort uit de behoefte van bedrijven maar is een reactie op externe druk?
“Goede leiders begrijpen de behoefte van de samenleving en weten een missie te verwoorden die verder gaat dan het tevredenstellen van de aandeelhouders. Als je geen doel hebt dat je nastreeft, ben je overgeleverd aan de krachten van de wind. Daarom ben ik ook geen voorstander van aandeelhouderskapitalisme. Financiën zijn te veel de drijvende kracht achter bedrijven.”
Is dat ook een verklaring voor schandalen als Ahold of Enron?
“Nee, managers hebben altijd hun macht misbruikt. Alleen maakte het de samenleving niet zo veel uit. Het is juist een goed teken dat het nu wel uitmaakt. Toen mijn oude werkgever Shell onlangs verkeerde berekeningen opgaf van de reserves werd meteen de topman ontslagen. Terwijl het niet echt zijn fout was. Het was een begrijpelijke overdrijving. Maar bedrijven worden nu gedwongen openlijk actie te ondernemen.” “Een grote fout van het aandeelhouderskapitalisme was het besluit het salaris van topmanagers gedeeltelijk in opties te betalen. Dan zijn topmanagers natuurlijk meer gefocust op aandelenprijzen. Daardoor ontstaat kortetermijndenken en wordt het risico vergroot dat met de boekhouding wordt gefraudeerd om de aandelenprijs hoog te houden.”
U was verantwoordelijk voor de mba-opleiding van de London Business School. Is goed leiderschap te leren?
“Nee. Het kan wel ontwikkeld worden. Ik vertelde mijn recruiters altijd dat ze managers moesten vinden die eigenlijk niet bij ons hoorden. Zij moesten talenten hebben als energie, openheid, eerlijkheid en overtuigingskracht. Dat kunnen we ze niet leren. Maar met deze talenten kunnen we hen tips en trucs leren of marketing en finance. Het intellectuele gereedschap kun je aanreiken. Maar dan moet je als bedrijf ruimte maken zodat zij verschil kunnen maken en zich kunnen bewijzen.”
Wat wilt u managers het liefste meegeven?
“Begrip en hoop. Als managers begrijpen hoe organisaties in elkaar zitten, kunnen ze er iets aan doen en verschil maken.”
CV Charles Handy
1932 > geboren in Dublin, Ierland 1955 > master in filosofie en klassieke talen, Oxford 1955 > internationaal manager bij Shell in o.a. Maleisië 1967 > mba MIT Sloan School of Management, Cambridge (VS) 1967 > betrokken bij oprichting mba-programma van de London Business School 1977 > leidt het conferentiecentrum Windsor Castle 1981- heden > maakt diverse programma’s voor de BBC, schrijft dertien boeken en talloze artikelen
Gezond egoïsme
Een effectieve leider heeft volgens Charles Handy een allesoverheersende droom en is in staat anderen met zich mee te krijgen voor deze ‘nobele’ taak. Een visionair die de toekomst beschrijft in termen die het hart en de geest van medewerkers raken. De ideale leider draagt zijn visie persoonlijk uit, waardoor hij geloofwaardig is voor anderen. Hij deelt de glorie en durft te twijfelen aan zichzelf. Handy spreekt in dit verband over gezond egoïsme: je moet in jezelf geloven anders ben je niet van nut voor anderen. Zelfrespect komt volgens hem vooral voort uit de verantwoordelijkheid het beste uit zichzelf te halen en een doel te vinden dat groter is dan onszelf. In het derde millennium zijn mensen niet langer te bezitten en steeds meer verantwoordelijk voor zichzelf. Zoals Handy het verwoordt: “Wij zijn tot vrijheid veroordeeld.”
Belangrijkste boeken
Understanding Organizations (1976) The Age Of Unreason (1989) Inside Organizations (1990) Gods Of Management (1996) The Hungry Spirit (1997) The Elephant And The Flea (2002)
