Hij is econoom en organisatiedeskundige, maar Manfred Kets de Vries maakte internationaal vooral naam door zijn kennis van de psycho-analyse op topmanagers toe te passen. Van hem mogen we trots zijn op onszelf. “Nederlandse bestuurders zijn de beste ter wereld en internationaal heel geliefd.”
Wat heeft u gedroomd vannacht?
“Ha… leuk dat u dat vraagt. Dat weet ik nog precies. Ik was in Davos voor een toespraak en zat met de directeur van een luchtvaartbedrijf in een skilift. Op een gegeven moment viel die directeur eruit. Het volgende moment zat ik in een auto met glazen dak waarop een struisvogel zat.”
Da's makkelijk: die skilift betekent natuurlijk dat u als consultant bestuurders tot grote hoogte probeert te stuwen, maar daar slaagt u niet altijd in, want ze vallen er uit.
“Jammer, maar zo makkelijk zijn dromen niet. Ik heb nog weinig over deze droom nagedacht. Die struisvogel staat voor Afrika, denk ik. Ik ben niet lang geleden in de Centraal-Afrikaanse Republiek geweest waar ik enige tijd heb doorgebracht bij een pygmeeëngemeenschap. Ik denk ook dat Alexander de Grote op de een of andere manier een rol speelde in deze droom. Ik ben momenteel bezig met de research voor een boek over deze Macedonische veroveraar, de meest invloedrijke leider ooit. Wat ik in deze droom lees, is mijn probleem om met iets te stoppen. In de droom viel de directeur uit de skilift omdat ik te ver ging. Op dit moment heb ik een Alexander-obsessie. Ik ga maar door: ik lees tot diep in de nacht. Er zijn dertigduizend boeken over Alexander de Grote verschenen, dus weten wanneer te stoppen is in dit geval erg belangrijk. Zoals de meeste narcistische figuren, kon ook Alexander geen maat houden in de dingen die hij deed.”
Uw vader was ondernemer. Waarom heeft u hem niet opgevolgd?
“Ik ben de academicus van de familie geworden. Mijn halfbroer is in de zaak gegaan. Ik ben blij dat een functie in het bedrijfsleven aan mij voorbij is gegaan. Het leven van de gemiddelde middle manager is niet erg opwindend. Ik heb nu voortdurend met nieuwe bedrijven te maken. Pas was ik in Stockholm, nu zit ik in Parijs, later deze week ga ik naar Rome voor een toespraak. Dat is veel boeiender dan een baan in een bedrijf, zeg nu zelf. En ik mag me met Alexander de Grote bezig houden. Wist u dat hij de falanx heeft uitgevonden? Van die zes meter lange speren waarmee een groepje soldaten echt als een tank alles en iedereen kan tegenhouden? Dat was Alexanders competitive advantage.”
En wat heb je daaraan als ondernemer?
“Daar gaat het niet om. Wat mij interesseert, is de innovatieve kracht die sommige mensen – leidersfiguren – hebben.
“Op Insead geef ik ieder jaar het zogeheten Ceo Recycling Programma. Dat doe ik al twaalf jaar. Iedere keer met zo'n twintig bestuurders. Het aantal aanmeldingen overtreft steeds weer het aantal plaatsen. Dit jaar zestig aanmeldingen. Kandidaten die ik interessant vind bel ik op en vraag ze wat ze motiveert om bij mij te komen. Als ik hun beweegredenen onvoldoende vind, dan wijs ik ze af. Ik kan u verzekeren dat een topman van een bedrijf het niet leuk vindt om afgewezen te worden voor een seminar.
“De motivatie voor mij is dat ik in totaal drie weken twintig figuren bij elkaar heb die samen verantwoordelijk zijn voor misschien wel honderdduizend mensen. Als ik bij hen iets ten positieve kan bewerkstelligen…”
Opdat zij ervoor zorgen dat hun bedrijf geen concentratiekamp is. Zo noemde u bedrijven in een eerder interview: concentratiekampen. Is dat niet overdreven?
“Veel bedrijven lijken daarop, ja. Het zijn totalitaire gemeenschappen. Men wordt geacht bij het binnenkomen zijn hersens aan de kapstok te hangen. Mensen zijn er angstig. Dat is een tragedie. Als ik kan helpen om dat te voorkomen… De leider moet ervoor zorgen dat de 'meta-waarden' van een goede organisatie aanwezig zijn: fun, love en meaning. Je moet als leider het gevoel van je werknemers aanwakkeren dat ze betrokken zijn bij een gemeenschap. Richard Branson van Virgin is daar extreem goed in. In Rusland is het extreem de andere kant uit. Ik had een Russische ceo in mijn programma die trots zei: 'ik heb honderdvijftigduizend mensen in dienst die ik betaal om niet te denken'. Dat zegt wel wat. Maar ja, het zal altijd lastig zijn om fun te ervaren als je werkt in een explosievenfabriek in Kazachstan.”
U heeft net als de meeste andere consultants nooit zelf een bedrijf geleid. Waarom zouden ondernemers naar u luisteren?
“Ik ben een vreselijk goede adviseur. Dat zeggen cliënten. Ik heb twaalf jaar lang ceo's intensief begeleid. Dat heeft mij een enorme ervaring gegeven.”
Maar u heeft nooit de verantwoordelijkheid gekend die hoort bij het leiden van een bedrijf.
“Nee, daar heeft u gelijk in. Ik heb momenteel een cliënt die zesduizend mensen moet ontslaan. Ik ben blij dat ik die verantwoordelijkheid niet heb. Wat ik wel heb, is het vermogen om 'fuck it' te zeggen. Ik hoef mijzelf niet te verkopen. Ik ben geen hongerige consultant. Ik hoef niemand naar de mond te praten. Bij grote consulting firma's als McKinsey ligt dat toch anders.”
U heeft in het verleden gepleit voor de rol van de 'nar' in een organisatie.
“Ja, vaak speel ik die rol. Leiders worden omgeven door leugenaars. Mensen die je vooral naar de mond willen praten. Als bestuurder is het van belang om iemand in de buurt te hebben die tegen je zegt: 'You're full of shit'. Dat is de traditionele rol van de nar. Je moet als bestuurder het lef hebben om dat soort mensen aan te nemen. Overigens werkt het maar tijdelijk, na een tijdje zal ook de nar corrupt worden.”
Leiders zijn vrijwel altijd narcisten, zegt u.
“Elke leider moet daar inderdaad wel wat van hebben. Een gevoel van grootsheid, de behoefte bewonderd te worden en anderen te exploiteren. Dat is niet erg. Het wordt pas gevaarlijk als Narcissus de overhand krijgt.”
Staan mensen als Noordzij, Kleisterlee en Van der Hoeven stiekem voor de spiegel zichzelf te bewonderen als ze alleen zijn in hun kantoor?
“Dat hoop ik niet, zeg. Het is een ander soort spiegel. Ik was vorige week op bezoek bij de ceo van een Zwitsers bedrijf. Dan zie je de speciale parkeerplaats voor de ceo, de privé-lift naar zijn kantoor, de luxe, de cultus om hem heen. Je moet als leider sterk in je schoenen staan om niet in je eigen pers te gaan geloven. Dat was, by the way, het begin van de ondergang van het imperium van Alexander de Grote. Hij was – voor zijn tijd – een democratisch leider tot hij in Perzië kwam, waar hij omringd werd door vleiers. In Nederland valt het overigens meestal nogal mee. Mensen met al te grote ego's worden in Nederland al snel neergesabeld.”
Wat zou u zeggen van een man die eerst naam maakt als topman van een van de grootste bedrijven ter wereld, terugtreedt, dan opzichtig gaat sjoemelen met aandelen en vervolgens een mal ringbaardje laat staan?
“Ik denk dat ik weet over wie u het heeft, op dat ringbaardje na. Ik volg na 35 jaar in het buitenland de Nederlandse pers niet meer zo nauwgezet. Voor leiders als Boonstra – want daar heeft u het vast over – geldt in ieder geval dat ze lang aan de top staan en dan denken dat de regels niet meer voor hen gelden. Dat hun privileges een recht zijn in plaats van een gunst.”
Wie kan op dat moment ingrijpen?
“Idealiter moet de raad van commissarissen ingrijpen als de president-directeur over the top gaat. Daar zit echter een probleem: de commissarissen zijn zelf ook vaak ceo geweest. Ze wachten veel te lang met ingrijpen. Wat mij boeit, is het gegeven dat zeker 50 procent van de ceo's allesbehalve excellent is. Ik vraag me dan af hoe ze daar terechtkomen”
Hoe dan?
“Vaak is persoonlijk contact het sleutelbegrip. De grootste idioot kan in de top van een bedrijf alles maken, mits hij loyaal is. Loyaliteit is een belangrijke eigenschap om het tot ceo te schoppen. Een uitzondering is iemand als Jack Welch van General Electric. Die was een vertegenwoordiger van de 'tegencultuur'. Maar ook daar was het een kwestie van goede contacten. Welch kon ceo worden omdat hij goede mentoren wist te zoeken.”
Zijn er Nederlandse voorbeelden?
“Over de gevallen die ik ken, mag ik niks zeggen: client confidentiality. En in het algemeen volg ik de Nederlandse situatie te slecht om commentaar te kunnen bieden. De beoogde opvolging van Dreesmann door Van der Zwan – veelbesproken – was om een andere reden tot mislukken gedoemd. Van der Zwan was een slimme, maar saaie man. Ongeschikt voor de cultuur van het bedrijf. De manier waarop een leider weggaat, zegt overigens veel over zijn leiderschap. Veel leiders kiezen zwakke opvolgers. Lars Ramqvist, de man die Ericsson groot maakte, koos met Kurt Hellstrom een zwakke opvolger. Wat daar achter zit? De hoop dat je onmisbaarheid daarmee wordt aangetoond, dat je gevraagd wordt om terug te keren. Vaak gebeurt dat overigens niet bewust”
Is dat de reden dat Kleisterlee door Boonstra werd uitverkoren?
“Ach, dat weet ik niet.”
En Hans Zwarts door Goldschmeding bij Randstad?
“Ook daar moet ik het antwoord op schuldig blijven.”
U heeft zich kritisch uitgelaten over het honorarium dat de corporate top zichzelf toebedeelt.
“Dat sloeg vooral op de Amerikaanse situatie, waar de beloning van ceo's soms wel vierhonderd keer groter is dan het loon van de laagstbetaalde in het bedrijf. Dat is waanzin. Niemand heeft zo'n grote waarde voor een bedrijf. In Nederland zijn de verhoudingen reëler; één staat tot dertig is gemiddeld de verhouding tussen het salaris van een Nederlandse topman en de jongste bediende.”
Toch is de graaicultuur ook in Nederland omstreden. Vooral omdat de beloning van topmensen geen relatie lijkt te hebben met de prestaties van het bedrijf.
“Men kijkt steeds internationaler. Je moet als bedrijf aansluiten bij wat elders aan betaling gebruikelijk is. Als je als Nederlandse ceo op de internationale markt een chief financial officer zoekt, dan moet je al snel een salaris bieden dat hoger ligt dan wat je zelf verdient.”
Ook in de consultancy gaan soms fikse bedragen over de tafel. Wat vraagt u eigenlijk voor een optreden van een dag?
“Dat vind ik een beetje privé, als u het niet erg vindt.”
Kom, kom…
“Ik ben niet goedkoop, dat is het enige dat ik u kan zeggen.”
Iets anders dan. U schrijft in uw laatste boek Leiderschap ontraadseld dat 20 procent van de bestuurders psychisch gestoord is.
“Nou, zo precies heb ik dat niet geschreven. In het algemeen kun je zeggen dat veel mensen, misschien wel 40 procent van de bevolking, gebaat zouden zijn bij een bezoek aan een psychotherapeut. Ondernemers, daarmee bedoel ik de stichters van bedrijven, zijn vaak extreem moeilijke mensen. Mensen met een magnificent obsession zoals dat heet. Veel grote leiders – Churchill, Patten, Mussolini – waren manisch-depressief. Topbestuurders hebben nogal eens wat ik noem een 'cyclothyme persoonlijkheid': veel fluctuaties in hun stemmingen. Dat betekent niet dat de top van het bedrijfsleven bevolkt wordt door psychisch gestoorden. In het bedrijfsleven zijn veel checks and balances: extreme persoonlijkheidstoringen filteren er uit. Je zult vreemdere mensen vinden onder hoogleraren en artiesten.
“De persoonlijkheid van de ceo is echter wel van groot belang. Veel consultants gaan daaraan voorbij, die kijken alleen naar de organisatiestructuur. Ze vergeten de mensen. Wat ik probeer, is de leider terug te brengen in de organisatie. Leiders maken een verschil, dat is mijn boodschap.”
Naast econoom en organisatiedeskundige bent u psychoanalist. U benadert het bedrijfsleven als een psychiater. U gebruikt termen als manisch-depressief, schizoïde, neurotisch, paranoïde. Is het bedrijfsleven ziek?
“Stop! Stop! Dit blijft me maar achtervolgen… Ik geef toe: jarenlang ben ik de patholoog van het bedrijfsleven geweest. Maar ik heb m'n leven gebeterd. Tegenwoordig heb ik een andere methode: eerst deprimeer ik u en dan leer ik u hoe u gelukkig kunt worden. Als u mijn laatste boek heeft uitgelezen, dan heeft u kunnen merken dat het naar het einde toe steeds optimistischer wordt. In het laatste hoofdstuk beschrijf ik de authentizotische organisatie.”
De wat?
“De authentizotische organisatie, dat betekent 'authentiek en vol levenskracht'. Dit soort organisaties biedt werknemers een veilige en koesterende omgeving. Mensen hebben het idee dat ze erbij horen. Dit soort bedrijven is plat en kent minimale hiërarchische verschillen. ABB van Percy Barnevik is een voorbeeld van de filosofie 'klein is goed'. En ook Virgin van Branson. En David Simon van British Petroleum verdeelde zijn bedrijf onder in een aantal kleine profit centra.”
In uw boeken keren steeds enkele bekende internationale topondernemers terug als voorbeeld: Richard Branson, Jack Welch, Percy Barnevik van ABB. Hebben zij een Nederlands equivalent? Wie is de Nederlandse Branson?
Ik denk dan vooral aan Kees Storm van Aegon. Goeie vent. Typisch Nederlandse topbestuurder. Dat betekent: weinig narcisme. Toch heeft hij een hoog 'teddybeer-gehalte': mensen voelen zich bij hem op hun gemak en zijn bereid hem te volgen. Leiders als Storm zijn persoonlijk essentieel voor het succes van het bedrijf. Vooral in de stap naar Amerika heeft Aegon enorm veel aan Storm te danken.
Brengt Nederland een bepaald type leider voort?
“Nederlandse bestuurders zijn de besten ter wereld, samen met de Zweedse. Vooral internationaal zijn ze heel geliefd. Ze zijn namelijk niet zo etnocentrisch als Amerikaanse of Franse bestuurders. Ook van narcisme hebben Nederlanders relatief minder last.”
Aan wie denkt u?
“Bijvoorbeeld Durk Jager, ex-topman van Proctor & Gamble, maar er zijn er meer. Nederlandse bestuurders hebben een consensusstijl. De agreement to disagree gaat Nederlandse leiders makkelijk af.”
Polderleiders, met andere woorden?
“Zo u wilt. Wat ook meespeelt, is dat Nederlandse leiders een low context culture hebben. Dat wil zeggen: wat je ziet, is wat je krijgt. Je hoeft niet ver te zoeken naar de achterliggende betekenis van hun woorden of daden. Nederlanders hebben geen ingewikkelde culturele codes. Dat maakt ze overal inzetbaar.”
CV Manfred Kets de Vries
1942 geboren in Huizen
1966 doctoraalexamen economie aan de Universiteit van Amsterdam
1968 MBA aan Harvard University
1969 Research Fellow Harvard University
1970 DBA aan Harvard University
1983 hoogleraar Harvard University
1974 hoogleraar management aan McGill University, Montreal
1981 hoogleraar management aan de École des Hautes Études Commerciales, Montréal
1977 – 1982 opleiding tot psychoanaliticus aan het Canadian Psychoanalytic Institute
1987 Raoul de Vitry d'Avaucourt leerstoel voor leiderschap bij Insead business school, Fontainebleau
Zijn bekendste boeken: Power and the Corporate Mind (1975); The Neurotic Organisation (1984); Unstable at the Top (1988); Leiders, narren en bedriegers (1993); Op leven en dood in de directiekamer (1995); Het geluk, een handleiding (2000); Leiderschap ontraadseld (2001).
