Carrièrespecial – Bochtige succescurve

Carrière maken? Vanzelfsprekend. Werken is immers een verrijking van je leven. Het is zelfontplooiing, een uitdaging en uitzicht op interessante verantwoordelijkheden. Maar niet ten koste van alles. Werken is niet meer het enige wat telt en waar alles voor moet wijken. Het is gewoon een van de dingen die het leven waardevol maken, naast een partner, een gezin, sociale contacten, sport en liefhebberijen. Carrière maken is dan ook niet meer per definitie een regelrechte klim naar de top, met als tussenstappen zo snel mogelijk zoveel mogelijk mensen aansturen. Anno 2006 bewandelen carrièretijgers hun weg naar de top – want daar willen ze uiteindelijk toch wel heen – meer via s-bochten. Die weg biedt gelegenheid tot verdieping in de berg en de omgeving, om bij diezelfde beeldspraak te blijven. Hard werken is voor aankomende toppers geen probleem, zolang ze er maar wat van opsteken. “Werk moet leuk zijn,” zegt adviseur Jan Willem de Serière van Ebbinge & Company. “Niet in de zin van leuke collega’s en borrels – dat is de jus. Werk moet inhoudelijk interessant zijn.” Het zijn conclusies uit de Ebbinge Young Executive Survey (Eyes), het onderzoek waarvoor Ebbinge sinds 1999 in samenwerking met Management Team elke drie jaar 4500 managers uitgebreid over de arbeidsmarkt ondervraagt.

Wie zoekt naar een verklaring voor deze nieuwe manier van carrière maken, komt al snel uit bij een verschuiving in de definitie van succes. Iemands carrière alleen maar afmeten aan het aantal mensen aan wie hij of zij leiding geeft, is hopeloos ouderwets. Tegenwoordig gaat het om meer verantwoordelijkheid. Dat kan zitten in het aantal mensen dat je aanstuurt, maar net zo goed in de omvang van de deals die je sluit, of de mate waarin projecten die je doet spannend of complex zijn. Sterker nog: het dragen van een flinke dosis ‘verantwoordelijkheid’ is met zoveel status omhangen, dat velen de stap naar leidinggeven nog even aan zich voorbij laten gaan. Ze denken dat ze er niet goed in zijn of ze houden zich gewoon liever bezig met de inhoud van het vak, iets waar je als manager vaak nauwelijks nog aan toe komt. De Serière: “Mensen zijn op zoek naar afwisseling. Het maakt niet veel uit of ze dat nou vinden in een stap naar boven of een stap zijwaarts naar een andere discipline. Zolang ze maar nieuwe dingen kunnen leren.” Het verklaart volgens De Serière de enorme groei van de adviesmarkt, die volstroomt met op projectbasis opererende experts. Het zijn niet alleen dertigers die zoeken naar variatie in hun loopbaan. Ook veertigers stappen vaker opzij. Zij realiseren zich dat ze niet nog tien jaar voor de boeg hebben, maar eerder het dubbele. En een stapje omhoog is misschien niet meer haalbaar. De breedte induiken is dé oplossing om het leuk te houden tot aan het pensioen.

Starters zijn nog lang niet met hun pensioen bezig, zij hebben andere redenen om omwegen in hun carrière te bouwen. Ze hebben weliswaar vlot en vlijtig hun studie afgerond, maar hebben tegelijkertijd steeds minder nevenactiviteiten ontplooid. Werkgevers zien daardoor minder goed of ze met een geboren leider te maken hebben. Starters merken dat bedrijven daarop letten, maar weten nog niet precies wat ze zelf te bieden hebben. Ze zijn opgegroeid in een arbeidsmarkt waar met name specialisten werden gevraagd. Met alleen hun bul op zak zijn ze bepaald nog niet gespecialiseerd. Dus willen ze de diepte in. Er gaapt, met andere woorden, een gat tussen wat werkgevers anno 2006 vragen en starters te bieden hebben. Dat maakt hen onzeker. “Starters twijfelen vaak aan hun kunnen,” zegt Ewout Bolhuis, manager Campus Recruitment bij werving- en selectiebureau YER. “Ze zijn erg op zoek naar veiligheid en zekerheid.” De cijfers bevestigen dit beeld. Het aantal jonge ondernemers is vergeleken met 2000 gedecimeerd, terwijl grote organisaties steeds geliefder zijn. Daar zijn de ontwikkel-mogelijkheden goed geregeld. Toch hoeven starters zich niet al te veel zorgen te maken over hun toekomst. Ze weten dat er grote behoefte aan hen is, want de vergrijzing hangt als een donkere wolk boven de arbeidsmarkt. Dat maakt dat de nieuwste lichting meer ontspannen de arbeidsmarkt opkomt dan enkele jaren geleden. Bolhuis: “Het is een redelijk verwende groep. Ze hebben het altijd goed gehad: de afgelopen twintig jaar heeft Nederland geen substantiële economische schade geleden en ze hebben weinig conflicten met hun ouders gehad. Zij zullen niet snel concessies aan hun huidige comfortabele leventje willen doen en zetten niet alles aan de kant voor hun baan. Hun ouders deden dat wel – ze kennen de keerzijde.” De nieuwe carrièremakers willen bovendien een betere balans tussen werk en privé. Jonge managers (tot 35 jaar) geven volgens Eyes wekelijks 46 uur van hun kostbare tijd aan hun baas. Maar als ze eerlijk zijn, vinden ze 42 uur per week werken meer dan genoeg. In 2002 was dat nog 43 uur. Ewout Bolhuis verwacht dat starters weer meer naar parttime banen zullen durven vragen. Zij hebben daarbij een goeie aan hun manager. Want veel managers hebben de economische gloriejaren rond 2000 meegemaakt, toen de bomen de hemel in groeiden en starters aan alle kanten in de watten werden gelegd, onder andere met regelingen voor een aangename balans tussen werk en vrije tijd. Bolhuis: “Zij kennen dat wel, de huidige starters zullen een gewillig oor vinden bij hun managers.”

Niet iedereen is overigens gegrepen door het nieuwe carrièremaken. Er blijft een groep, de vijf à tien procent van de managers die altijd al komt bovendrijven, die het klassieke pad omhoog volgt en de carrière voorrang geeft. Maar deze groep is te klein om een dreigend tekort aan topmensen te compenseren, voorspelt Burson-Marsteller. Dit wereldwijde pr-bureau signaleert dat zes van de tien Noord-Amerikaanse en Europese topmensen een functie als ceo niet zouden accepteren. Belangrijkste reden: geen goede balans tussen werk en vrije tijd. “Zolang bedrijven er niet voor zorgen dat de nieuwe generatie leiders een betere balans vindt tussen werk en vrije tijd, zullen de meeste functionarissen terugdeinzen voor het bestuursvoorzitterschap,” zegt Leslie Gaines-Ross, chief knowledge & research officer worldwide bij Burson-Marsteller. Onder subtopmanagers vallen de te verwachten tekorten wel mee, denkt Frank Curvers van het ROA, een onderzoeksinstelling van de universiteit Maastricht. Volgens het ROA zijn er tot 2010 ruim 19.000 nieuwe managers nodig om de managers die met pensioen gaan te vervangen en aan de vraag naar uitbreiding te voldoen. Dat klinkt veel, maar mensen wisselen nou eenmaal van baan. Curvers noemt de arbeidsmarkt voor academisch geschoolde managers ‘redelijk in evenwicht’.

Het nieuwe carrièregedrag zet werkgevers voor een levensgroot probleem hoe daarop in te spelen. Een ding is zeker: geen enkele organisatie is daar al klaar voor, zo luidt althans de stellige overtuiging van Jan Willem de Serière van Ebbinge & Company. Organisaties hebben volgens hem nog steeds geen langetermijnoplossing gevonden voor de groeiende roep van hun mensen om een gezondere balans tussen werk en vrije tijd. Waren werkgevers in 2001 nog bereid hun mensen alles te bieden om ze maar alsjeblieft binnen te krijgen en te houden, tot crèches en stoomservices aan toe, vijf jaar later vinden ze dat er weer gewoon gewerkt moet worden. En dat terwijl de moderne werknemer het liefst minder uren wil werken en de uren die ze werken zinnig willen besteden. Hetzelfde geldt voor de aandacht die werkgevers overhebben voor de persoonlijke ontwikkeling van hun werknemers. De afgelopen drie recessiejaren vielen nagenoeg alle organisaties terug in behoudende, navelstaarderige en kortetermijngerichte rollen. De kost loopt weer vrolijk voor de baat uit. “Daar zit frictie”, constateert De Serière. “Werknemers zijn redelijk ontevreden over hun ontwikkelmogelijkheden en vinden dat hun werkgever hun capaciteiten onvoldoende benut.” Organisaties die niet meegaan in het nieuwe carrièremaken, komen in grote problemen, voorspelt Ewout Bolhuis. “Ik hoor nu al dat als je nu je ict-afdeling niet op orde hebt, je het de komende zeven jaar wel kunt vergeten. Er zijn geen mensen te krijgen.” Of ze willen of niet, organisaties moeten wat doen. Sterker, ze hadden de afgelopen jaren al wat moeten doen. Bolhuis: “Bedrijven die de afgelopen jaren niet hebben geïnvesteerd in starters, hebben nu een gat in hun middenkader. Daar missen ze nu de starters die anders waren doorgegroeid. De groep die net daarvoor is gestart, ziet nu overal kansen en vliegt massaal uit. Organisaties die nog niet hebben nagedacht over hoe ze met deze ontwikkeling om moeten gaan, lopen grote kans de slag te missen. De concurrentie is hen voor.” Omhoog via ‘de kappersstoel’ is verleden tijd De Rabobank Groep is druk bezig om het nieuwe carrièremaken vorm te geven. Vergrijzing en een gebrek aan instroom van jong talent hangen als donkere wolken boven de organisatie, dus er moest wat gebeuren. Tot in de raad van bestuur wordt daarom hard gewerkt aan het project ‘hr-talentontwikkeling’. “We streven ernaar de weg naar boven via ‘de kappersstoel’ te beperken,” zegt Saskia van der Meij, hoofd concernmanagement-ontwikkeling van de Rabobank. Ze doelt hiermee op de stapjes omhoog via één vakspecialisatie, zoals juridische zaken. Het nieuwe pad naar de top loopt idealiter via horizontale of diagonale verbreding. Van der Meij: “Om op topniveau goed te kunnen presteren is het een pré wanneer je verschillende onderdelen van de Rabobank Groep hebt gezien. Bijvoorbeeld lokale bankervaring gecombineerd met een functie bij Rabobank Nederland, Rabobank International of een van onze dochters zoals Robeco, De Lage Landen of Schretlen.”

Die verbreding wordt Rabo-talenten niet opgelegd, maar gebeurt in goed overleg. “Wij beseffen donders goed dat je mensen dat niet zomaar kunt opleggen. Wij willen met hen mogelijke toekomstscenario’s bespreken en overleggen hoe we dat kunnen realiseren.” Bij het opleiden van jong universitair toptalent is de verbreding vorig jaar al ingezet. Afgestudeerden hoeven niet meer per se econoom of bedrijfskundige te zijn. Een ingenieur of theoloog met een forse dosis financiële affiniteit kan ook heel geschikt zijn. Maar ze komen alleen nog in aanmerking voor het Corporate Management traineeship als zij een brede loopbaan nastreven gericht op commercieel zakelijk bankierschap. Van der Meij: “Tijdens de eenjarige opleiding vervult de trainee – naast vakinhoudelijke en persoonlijke trainingen – opdrachten ter voorbereiding op de eerste functie. Deze opdrachten zijn gericht op uiteenlopende aspecten van het zakelijke bankieren zoals kredietanalyse, commercie (bij een lokale bank of grootbedrijf) en products (bijvoorbeeld Securities of leveraged finance). De trainees stromen in bij een van deze vakgebieden. Vervolgens kunnen ze door uiteenlopende functies te vervullen doorgroeien naar seniormanagementniveau. Een trainee kan bijvoorbeeld beginnen als accountmanager, dan een tijd de diepte in gaan bij Rabobank Securities om daarna op zwaarder niveau een managementfunctie te gaan vervullen. We willen ze zo breed mogelijk in contact brengen met de uiteenlopende plekken in de organisatie en bij dochterbedrijven. ”

 

1Creëer individuele ontwikkelprogramma’s.

Ga in gesprek met de high potentials binnen de organisatie, inventariseer hun verwachtingen en leg vast hoe jij die verwachtingen gaat realiseren. De Serière: “Als je dat doet, ben je al heel ver. Zo bind je de goeie mensen aan je. En die trekken ook weer goeie mensen aan.”

2 Wees duidelijk.

Of mensen nou wel of niet naar de top willen, ze willen meer duidelijkheid over hun groei in de organisatie. Maak carrièrepaden dus transparant en maak heldere afspraken met individuele werknemers over de ontwikkeling van hun individuele loopbaan.

3 Doe wat je belooft. 

De werkelijkheid binnen de organisatie moet hetzelfde zijn als wat de organisatie naar de buitenwereld uitstraalt. Als je als ministerie van Sociale Zaken zegt: wij zijn verschrikkelijk daadkrachtig en innovatief en je treft een stoffige boel aan, dan heb je een probleem. “Dit wordt een valkuil,” waarschuwt De Serière van Ebbinge, “want organisaties gaan heel veel beloven.” Wie de interne werkelijkheid wil aanpassen aan het imago, moet heel geleidelijk veranderen.

4 Leg de lat niet te hoog.

Veel organisaties hebben de afgelopen jaren hun functie-eisen omhoog geschroefd. Ze moeten goed kijken of dat nog haalbaar is, zegt Ewout Bolhuis van YER. Er zijn nu al bedrijven die niet genoeg werknemers kunnen binnenhalen. “Over enkele jaren zal het niveau voor een bepaalde functie lager zijn dan wat nu voor die functie wordt gevraagd,” voorspelt Bolhuis. Wel is het zaak veel te investeren in de mensen die op een lager niveau binnenkomen dan eigenlijk gewenst, benadrukt De Serière. “Anders heb je er alleen maar veel ellende van.”

5 Denk goed na over alternatieven.

In bepaalde vakgebieden, zoals finance en ict, zijn domweg niet voldoende mensen beschikbaar. Goed nadenken hoe die vijver toch te vullen is essentieel. Een mogelijkheid is goed te bedenken welk type mensen je zoekt, uit te zoeken waar die te vinden zijn en geschikte kandidaten een aanvullende opleiding geven. Bolhuis: “Ict-bedrijven kijken bijvoorbeeld erg naar hotelschoolstudenten. Met een ict-cursus kunnen die een prima aanwinst zijn.”

6 Splits loopbanen op.

Niet elke starter wil en kan de top halen. Dat hoeft ook niet, onder de top is er genoeg te doen. Een academisch geschoolde jurist begint nu onderaan als advocaat-stagiair en ontwikkelt zich in de loop der jaren tot advocaat. Bolhuis: “Je kunt ook een juridisch geschoolde hbo-er laten helpen de onderkant van het werk weg te zetten. De academisch geschoolde jurist kan dan later het topwerk doen.”

7 Stel je in op een mondiale arbeidsmarkt.

Bedrijven worden steeds internationaler, de arbeidsmarkt ook. Bij gebrek aan voldoende Nederlands talent worden topmensen steeds vaker uit het buitenland gehaald, verwachten Bolhuis en De Serière.