Spontaan, flexibel, en inventief. Maar ook een vergaderzieke koffieleut die van presentatie geen kaas heeft gegeten. Buitenlandse managers zijn best te spreken over hun Nederlandse collega's. Maar pas op: 'Ze hebben snel kritiek, maar kunnen er zelf slecht tegen'.
Vraag buitenlandse managers om een typering van de Nederlandse managementstijl, en vroeg of laat komen ze uit op het poldermodel. Ze leren er allemaal mee omgaan, maar wennen? Nou, nee. Net zo min als het spuien van ongezouten kritiek of de lompe omgangsvormen. Meer waardering is er voor de eerlijke opstelling, de soepele communicatie tussen de verschillende lagen in een organisatie en het belang van een prettige work/life-balans. Alleen dat gezeur over werkdruk. “Nederlanders kennen geen stress, ze claimen het.” Buitenlandse managers in Nederland doen hun verhaal.
Allan Noddle (VS)
'Alles gaat hier in overleg'
Allan Noddle (61), VS.
Lid raad van bestuur Ahold, verantwoordelijk voor Azië en Latijns-Amerika. Woont sinds 1998 in Nederland.
“Toen Ahold Giant (Amerikaanse supermarktketen waar Noddle werkte – red.) wilde overnemen, hadden we een 'big dinner meeting' met de Nederlanders. Een ramp. Ik wilde gelijk weer weg. Niet om wát er werd gezegd, maar hoe het werd gezegd. Een van de Nederlanders gedroeg zich als een generaal op veroveringstocht. Na afloop van die bijeenkomst dachten de Amerikanen allemaal hetzelfde: laten we alsjeblieft niet aan deze lui verkopen.
“Uiteindelijk is de overname door Ahold het beste wat ons is overkomen. Toen de Nederlanders ons vertelden dat ze niets wilden veranderen en het zittende management de besluiten zouden laten nemen, moesten wij daar om lachen. Als Amerikanen een bedrijf overnemen, zetten ze hun eigen management neer. Maar de Nederlanders hielden woord. Ze lieten ons onze gang gaan, maar ze brachten wel geld en strategische visie in. Dat hadden we nodig. Sinds de overname is Giant zeven keer zo groot geworden.
“Natuurlijk speelden er ook andere sentimenten. Amerikanen beschouwen zich als het beste land ter wereld. Niemand hoeft ons te leren hoe we zaken moeten doen. En dan komen daar ineens een paar onbekende Hollanders uit dat kleine rotlandje – Ahold had toen amper voet aan de grond in de Verenigde Staten – de zaak opkopen.
“Nederlanders gaat het om de handel, niet om het hebben van invloed. Dat pakt in de supermarktbusiness heel goed uit. Supermarkten zijn 'local business', die moet je niet vanuit een ver hoofdkantoor in Zaandam runnen. Dat heeft Ahold goed begrepen. Daarom zijn ze geslaagd waar anderen het in de VS niet hebben gered.
“Als Amerikaan is het heel erg lastig omgaan met het consensusmodel. Wij zijn gewend aan (c)(c)n baas die de beslissingen neemt. Die vooral niet te veel mag aarzelen. Daarom beschouwen Europeanen ons soms ook als een stelletje cowboys dat altijd overal doorheen stormt. In Nederland gaat alles in overleg. Het consensusmodel biedt ook een veilig gevoel. Als je een dom besluit neemt, neem je het samen. Het is een soort kuddegedrag.
“In de VS zou zo'n model niet werken. Daar is de markt veel competitiever. Daar moeten sneller beslissingen worden genomen. Dat legt een enorme druk op de ceo. Hij is verantwoordelijk voor de prestaties van de onderneming. Als het goed gaat, profiteert hij er flink van. Dan zijn er vorstelijke salarissen, veel hoger dan hier in Nederland. Maar als het fout gaat, vlieg je eruit. Dan is er geen enkel vangnet.
“Nederlanders vinden het Amerikaanse economische systeem hard en harteloos. Amerikanen vinden Nederland een zachte, topzware bureaucratie. Nergens is de productiviteit zo hoog als in de VS. Nederlanders praten over stress, maar ze h(c)bben het niet, ze cláimen het. Als het zweet je aan alle kanten uitbreekt, als je 's nachts niet meer kunt slapen, dát is stress.
“De Nederlandse werkcultuur is veel relaxter. Als Nederlanders hun werk af hebben, gaan ze naar huis. In de VS laat je het wel uit je hoofd om naar huis te gaan voordat je baas dat doet. Lange dagen maken is normaal, zelfs al heb je niet zoveel te doen.
“Staat tegenover dat Nederlanders veel meer problemen moeten overwinnen in hun vrije tijd. Snel naar huis om nog boodschappen te kunnen doen, anders zijn de winkels dicht. Gelukkig is dat aan het verbeteren. Ongeïnteresseerde bediening in de winkels. Geen parkeerplekken. In de file naar je werk. Amerikanen kunnen daar slecht tegen. Ze werken keihard, maar zijn erg lui in hun vrije tijd. Dan moet alles perfect geregeld zijn.
“Bij een onderneming als Ahold is het consensusmodel langzaam aan het verdwijnen. Op topniveau zeker. Bij internationale ondernemingen die in een fel concurrerende markt zitten heb je leadership nodig, doortastendheid. Dat wil niet zeggen dat we als raad van bestuur niet overleggen over belangrijke strategische besluiten, maar als er beslissingen moeten worden genomen over Azië en Latijns-Amerika, doe ík dat. Ik zal mijn mensen om hun mening vragen, maar ik neem zelf het besluit. Ach, als je een solide onderneming hebt met een solide strategie, maakt het niet uit hoe je tot beslissingen komt.
“Op het niveau van het middle management blijft het consensusmodel langer bestaan. Daar kán het ook. Er is niet zo veel uitwisseling van managers tussen de VS en Nederland. De Amerikanen kunnen hier niet genoeg verdienen, de Nederlanders willen liever wat relaxter hun werk doen. Dan maar wat minder verdienen. Ik denk dat je hier als Amerikaan het beste kunt werken als je als ceo wordt aangesteld. Een Nederlandse ceo heeft het lastig in de VS, de druk is veel groter. Nederlandse middle managers doet het er vaak beter.
“Nederland, heel Europa, gaat langzaam de Amerikaanse kant op. Meer concurrentie, hogere betalingen voor topmensen, minder handelsbelemmeringen. In sommige opzichten is dat een verbetering. Vliegen in Europa is een 'joke'; door alle nationale belangen zijn er altijd vertragingen. En de klantvriendelijkheid kan in dit land stukken beter. Maar ik hoop dat het Amerikaanse model niet letterlijk wordt overgenomen. Dat relaxte, wat meer aandacht voor de aangename kanten van het leven, dat missen we in de VS.
“Ik kwam in 1963 voor het eerst naar Amsterdam. Als toerist. Het was toen een keurig opgeruimd, typisch Hollands stadje. Nu is het een internationale Noord-Europese stad, met meer rotzooi en veel meer toeristen. Misschien is dat pittoreske leuker voor de bezoekers, maar om er te wonen is het internationale aspect wel prettiger. Tien jaar geleden kon je hier amper een fatsoenlijk restaurant vinden. Door de KLM-stewardessen werden we steevast verwezen naar de Klos. Daar kreeg je grote stukken gegrild vlees, met een groene salade. Echt iets voor Amerikanen. Nu is de eetsituatie een stuk beter. Maar het blijft behelpen. Elke keer bij de lunch datzelfde ei, de bleke kaas, de flinterdunne plakjes ham. Niet voor niets vind je nergens ter wereld een restaurant met 'typical Dutch cuisine'.”
Segun Adebanji (Nigeria)
'Altijd de deur open'
Segun Adebanji (49), Nigeria.
Sinds tweeënhalf jaar Corporate Treasurer bij Heineken International in Amsterdam.
“Ik werk nu zes jaar bij Heineken, zat daarvoor bij Unilever en KPMG. Wat me opvalt aan Nederlandse ondernemingen is de langetermijnvisie. Er wordt veel geïnvesteerd in personeel. In training, ontwikkeling, 'exposure'. Binnen Nederlandse ondernemingen is veel aandacht voor kruisbestuiving tussen vestigingen in verschillende landen. Door die langetermijnvisie zijn Nederlandse ondernemingen ook niet bang. Ze bleven in Sierra Leone toen andere buitenlandse bedrijven er vertrokken.
“Typerend voor de Nederlandse manier van managen is dat je de ruimte krijgt om te werken, binnen bepaalde grenzen uiteraard. Er is een duidelijke delegatie van taken. Dat heb ik altijd erg prettig gevonden. Ik hou niet van een baas die in je nek staat te hijgen, dus dat doe ik ook niet bij mijn eigen mensen.
“Altijd de deur van je kantoor open laten staan, dat is een van de eerste dingen die ik heb geleerd. Het bevordert dat de onderlinge contacten soepel verlopen. Het is in een Nederlandse organisatie makkelijk om toegang te krijgen tot mensen hoger in de hiërarchie. Er wordt geluisterd naar wat je te vertellen hebt. Je krijgt eerlijke feedback. Uiteindelijk ligt de beslissing bij de baas, maar je hebt in ieder geval je zegje kunnen doen: 'You've had your day in court.'
“Toen ik hier net kwam, wilde ik te snel dingen veranderen. Maar op mensen die ze vertellen wat ze moeten doen, zitten Nederlanders niet te wachten. Je moet overleggen. Streven naar consensus kan heel frustrerend zijn, maar het hangt ook van het bedrijf af waar je werkt. Er wordt in Nederland geklaagd over de vele vergaderingen, maar daar hebben we bij Heineken weinig last van. Ik denk dat het vooral een kwestie van bedrijfscultuur is.
“Nederlanders klagen over werkdruk. Die is voor een deel het gevolg van de grotere druk van aandeelhouders op ondernemingen om goed te presteren. Maar het is toch ook een kwestie van perceptie. Ik kom uit Nigeria. Daar heb je te maken met corruptie, telefoons die het niet doen, gebrekkige infrastructuur. Om dán je werk goed te doen, dat geeft pas werkdruk.
“Mijn grootste angst toen ik hier kwam, was of ik geaccepteerd zou worden. Die angst bleek ongegrond. Natuurlijk, de taal is een groot probleem. Als je geen Nederlands spreekt, is 'socializing' lastig. Maar mensen zijn bereid je een kans te geven, staan open voor je. Het is toch opmerkelijk dat hier op het internationale hoofdkantoor van Heineken alleen al drie Nigerianen werken.
“Het klimaat en het eten, dat is uiteindelijk nog het meeste wennen. Maar het valt mee. Er zitten ook goede kanten aan. Kaassouffl(c)s waren voor mij een openbaring. Helaas, ik mag niet zoveel zuivelproducten meer eten.”
Lucile de Godoy (Brazilië)
'Nederlanders hechten veel aan hun priv(c)-leven'
Lucile de Godoy (39), Brazilië.
Vice-president human resources bij Atos Origin in Amsterdam. Sinds 1998 in Nederland.
“Het is moeilijk om in Nederland de baas te zijn. Nederlanders hebben moeite met autoriteit. Ik kan me m'n eerste aanvaring daarover goed herinneren. Het was een brainstormsessie. Ik dacht dat we eruit waren, begon taken toe te wijzen. Toen zei iemand: 'Ik ben het er niet mee eens, ik doe het niet'. Ik was verbijsterd. Ik zei: 'De beslissing is niet aan jou, maar aan het bedrijf. Ook al vind je het niet leuk, je doet het toch. Zo staat het in je contract'. Die man liep kwaad weg: 'Heb je in je boekjes niets over consensus gelezen?' Met zo'n boekje kwam ie later terug, voor mij. Best handig, trouwens.
“De directe houding van Nederlanders heeft me in het begin echt geschokt. Aan de ene kant voel je je gevleid en gerespecteerd dat mensen zo open tegen je zijn. Er worden geen politieke spelletjes gespeeld op de werkvloer. Maar bij openheid gaat het om de timing, zeker in de eerste contacten. Die is vaak slecht. Er is geen warming-up, geen voorzichtige benadering. Daardoor missen Nederlanders in het zakenleven kansen. Ik ken collega's – Amerikanen, Engelsen, Fransen – die zich enorm beledigd voelden door de directe benadering.
“Mijn eerste buitenlandse post was in Zürich. Ik kon er een week op kantoor zitten zonder dat iemand gedag zei. Daarna ging ik naar San Francisco. Precies het omgekeerde: de eerste week komt iedereen naar je toe, daarna is het nieuwtje eraf. Toen ik naar Nederland kwam, leek het of ik terug was in Latijns-Amerika: de flexibiliteit, de spontaniteit. Ik was verbaasd over de emotionaliteit. In Brazilië zijn we gereserveerder.
“De Nederlandse openheid is fantastisch voor een eerlijke relatie met de klant. De keerzijde van die 'iedereen is gelijk-gedachte' is een gebrek aan klantgerichtheid. In de VS werk je een nacht door om je klant tevreden te stellen. Hier beloven mensen je om vijf uur terug te bellen en dat vergeten ze. 'Ja, ik moest naar huis'. Dat vind ik onbegrijpelijk.
“In 'business', vooral bij lokaal of nationaal georiënteerde bedrijven, zie ik niet veel ambitie of concurrentie, ook niet bij managers. Het is de houding van 'ik ben hier om mijn werk te doen'. Misschien ligt het aan mij, ik ben een workaholic. Nederlanders hechten veel meer aan hun priv(c)-leven. Als je ze bij een sollicitatiegesprek vertelt dat er lange dagen moeten worden gemaakt, zie je hun interesse verflauwen. Vrienden en familie, die zijn het belangrijkst. Op zich vind ik dat een goede houding. Ik geloof in een goede work/life-balans.
“Ik heb moeite met de sociale wetten in Nederland. Het is bijna onmogelijk om mensen te ontslaan, ook al is een werknemer incompetent of zelfs onbetrouwbaar. Toen die bescherming werd bedacht, was het nodig, maar nu kunnen werknemers – zeker in de ict – prima voor zichzelf opkomen. Daarom zijn de vakbonden hier ook zo passief.
“Opvallend is dat Nederlanders zich nog steeds als handelaren gedragen. Dat zit in de genen. Ze staan open voor nieuwe dingen, zijn erg nieuwsgierig naar andere mensen, culturen. En doen er hun voordeel mee. Eigenlijk is dat raar, want Nederlanders luisteren vaak slecht. Ze hebben snel kritiek, maar kunnen er zelf slecht tegen. Dat kan nogal arrogant overkomen.”
Joséphine Ansinger (Antillen) en Peggy Sweetman (VS)
'Je weet nooit wie de baas is'
Jos(c)phine Ansinger (47), Nederlandse Antillen/VS.
President Nimbas Graduate School of Management in Utrecht.
Peggy Sweetman (48), VS.
Director of Studies bij Nimbas.
Sweetman: “Nee heb je, ja kun je krijgen. Een prachtige Nederlandse uitdrukking. Komt voort uit al die vergaderingen. Soms denk ik 'what a waste'. Onze studenten vinden dat Nederlandse bedrijven het veel beter zouden doen als er niet zoveel tijd aan vergaderen werd besteed. Het ergste aan de Nederlandse vergadercultuur vind ik nog dat je nooit weet wie de baas is, wie de beslissingen neemt.”
Ansinger: “Nederlanders zijn niet de beste organisatoren, maar ze kunnen heel goed improviseren. Ze blijven niet piekeren over problemen, maar pakken ze aan. Ze zijn erg creatief, je hoeft niet alles uit te leggen.”
Sweetman: “De Engelsen zeggen 'one mustn't grumble', maar ze doen 't wel. Nederlanders hoor je bijna nooit mopperen.”
Ansinger: “Tot ze ergens grapjes over gaan maken. Dan moet je weten hoe laat het is.”
Ansinger: “De soft skills, de sociale kant van het zakendoen, is een zwak punt van Nederlandse managers. Terwijl die juist heel belangrijk zijn. Ja, als het om een Chinese of Japanse relatie gaat, dan willen Nederlandse managers wel van tevoren een boekje over cultuur en etiquette openslaan, maar ze vergeten dat het ook dichter bij huis speelt. Nederlanders gaan te snel op de ouwe-jongens-krentenbrood-toer. Dat moet je met bijvoorbeeld Duitsers nooit doen. Die blijven formeel, ook al doe je nog zo lang zaken.”
Sweetman: “En de presentatie! Daar schrik je echt van. Het is duidelijk dat daar helemaal geen aandacht aan wordt geschonken.”
Ansinger: “De professionaliteit van een Nederlands bedrijf wordt zelden waargemaakt in kleding en presentatie van de managers. Nederlanders maken blunders in internationale contacten, maar ze leren snel en redden veel door hun inventiviteit. Ze kunnen lachen om hun eigen fouten. Daardoor slagen ze er vaak wel in om die blunders te corrigeren.”
Sweetman: “Ik werkte op Wall Street en moest voor mijn werk een keer op reis naar Nederland. Daar maakte ik kennis met het typische Hollandse kopje koffie. Overal waar ik kwam kreeg ik een kopje koffie aangeboden. Ik dacht dat 't onbeleefd was om nee te zeggen en werd beroerd van alle cafeïne.”
Ansinger: “Het is een soort manier om het ijs te breken. Typisch Nederlands. Gezelligheid. Als je bij een Nederlands bedrijf een afspraak hebt, maakt de secretaresse ook altijd even een praatje met je. Over het weer of zo. Dat is eigenlijk wel een aardige gewoonte.”
Ansinger: “Maar ik heb me nog nooit zo alleen gevoeld als toen ik na lange tijd in de jaren zeventig in Nederland terugkwam. Via je werk doe je amper sociale contacten op. Het is heel ongebruikelijk om priv(c) afspraken te maken met mensen waarmee je werkt.”
Sweetman: “Priv(c) en zakelijk zijn strikt gescheiden. Samen plezier maken, dat doe je maar op je werk.”
Sweetman: “Toen ik in Nederland begon, vroegen ze hoeveel uur ik dacht te gaan werken. Parttime werken, die uitdrukking kende ik niet. Dat doe je in de VS alleen in de supermarkt, als bijbaantje voor een moeder met kinderen. Het heeft te maken met de merkwaardige balans tussen werk en priv(c) in Nederland. Het priv(c)-leven is hier echt iets waard. Dat spreekt me zeer aan. Het is tenslotte makkelijker om een andere baan te krijgen dan een andere partner of kinderen.”
Yuzo Toda (Japan)
'Ik hou wel van die directe benadering'
Yuzo Toda (54), Japan.
Manager R&D Fuji Tilburg. Woont al zeven jaar in Nederland.
“Water en lucht zijn gratis, volgens een Japans gezegde. In Nederland is volgens mij tijd gratis. Sommige dingen kosten zoveel tijd. Hoe lang wegwerkzaamheden wel niet duren… Daar staat tegenover dat Nederlanders goed zijn in 'time-management'. Nederlandse onderzoekers brengen minder tijd door in het lab dan hun collega's in Japan, maar als ze er werken, doen ze dat ook zeer geconcentreerd.
“De sterke kant van Nederlandse ondernemingen is de gestructureerde communicatie. Het onderling overleg is goed. In Japanse bedrijven worden beleid en prioriteiten van bovenaf uitgezet. Vragen van werknemers zijn bedoeld als bevestiging van dat beleid. In Nederland worden gerichte vragen gesteld, waarom moet iets, hoe gaan we het uitvoeren? Daardoor krijgt iedereen een beter omlijnd idee van wat er moet gebeuren. Alleen met de follow-up van die besluiten gaat het wel eens mis. Nazorg is niet het sterkste punt van de Nederlandse manager.
“Nederlanders tonen liever hun ambities niet. Wat dat betreft zijn er overeenkomsten met Japanners. Op ons lab werken twee Nederlandse vrouwen die veel voorstellen voor verbeteringen aanleveren. Die wilde ik een keer in het zonnetje zetten, ook als een soort voorbeeld voor andere medewerkers. Het kostte me heel veel moeite om ze te overtuigen van het nut daarvan, die aandacht voor hun prestaties hadden ze liever niet.
“Uitdagende doelen, daar hebben Nederlanders moeite mee. In Japan mik je op honderdvijftig als je een score van honderd wilt halen. In Nederland mik je op tachtig als je honderd wilt halen. Je moet hier je targets realistisch stellen, anders kun je niemand overtuigen.
“Het is het verschil tussen een 'pushing' en 'pulling' culture. In Japan spoor je mensen aan, hier haal je ze over. In het begin was ik te veel een 'pushing' type. Nu wissel ik het allebei af. Als iets heel urgent is, kan ik nog steeds erg 'pushy' zijn.
“Wat me in Nederlandse ondernemingen opvalt, is dat de balans tussen persoonlijke motivatie en het profijt voor de onderneming soms ontbreekt. De nadruk ligt te veel op de persoonlijke motivatie. Terwijl, zeker als je net ergens begint, je je het beste kunt aanpassen aan wat de organisatie van je verlangt, ook al zie je niet direct je eigen rol daarin. Als het bedrijf van je profiteert en je later begrijpt wat daarin je rol is, is dat leerzamer en motiverender.
“Er is in Nederland structureel veel aandacht voor de opleiding en ontwikkeling van het personeel, maar Nederlandse managers zijn amper bezig met het opleiden van hun eigen opvolgers. Ik vind dat je onder je eigen mensen moet kijken wie geschikt is om op termijn jouw taak over te nemen, anders valt er een gat. In Japan is dat heel gebruikelijk, in Nederland ontbreekt dat automatisme.
“Van het vermeende botte gedrag van Nederlanders in zakenrelaties heb ik eigenlijk nooit last gehad. Ik hou wel van die directe benadering. Het is ook een kwestie van wat beide partijen van elkaar verwachten. Natuurlijk blijven misverstanden bestaan. Ik had voor een vriend een souvenir uit Japan meegenomen in een prachtig stuk papier. Dat papier was onderdeel van het cadeau. Maar toen het cadeau werd uitgepakt, werd het papier verfrommeld en weggegooid. Daar staat tegenover dat Nederlanders altijd glimlachen als ze een cadeau overhandigen. Het gebaar is even belangrijk als de inhoud. 'Come with a smile and a big voice', is mijn advies aan nieuwkomers.”
Juha Vettenranta (Finland)
'Verborgen agenda's spelen hier minder een rol'
Juha Vettenranta (42), Finland.
Sinds februari directeur Berghuizer Papierfabriek (Stora Enso) in Wapenveld.
“Nederland moet oppassen. Het is van oudsher een internationaal georiënteerd land. Nederlanders spreken makkelijk andere talen. Ze zijn gewend om met buitenlanders om te gaan. Ook onze oudere werknemers kunnen zich redden. Maar jaren geleden had Nederland daarin een enorme voorsprong op andere landen. Dat voordeel is weggevallen, andere landen hebben zich sterker ontwikkeld.
“De culturele verschillen in zakendoen tussen de Europese landen worden steeds kleiner. Andere vestigingseisen spelen een veel belangrijker rol. Voor ons is belangrijk dat Nederland een goede plek is om de markt te bedienen. Bovendien is het land ingericht op zakendoen. De belastingwetten zijn gunstig, zeker voor de buitenlandse manager die hier werkt.
“Nederlanders zijn ambitieus. Er wordt hard gewerkt, goede prestaties geleverd. Dat dreigt soms ondergesneeuwd te raken door de consensusgedachte, maar het kan juist ook een gevolg zijn van het zoeken naar consensus. Door iedereen te betrekken bij een besluit duurt het langer voordat de knoop is doorgehakt. Maar het voordeel is dat je mensen met argumenten moet overtuigen. En als het besluit dan eenmaal is genomen, staat iedereen erachter. Dat geeft op termijn betere resultaten.
“Een bedrijf moet winst maken. Daarvan is iedereen in de organisatie doordrongen. Bovendien spelen 'hidden agenda's' hier minder een rol dan elders. Dat maakt het voor een manager allemaal een stuk makkelijker opereren.
“Er is niet (c)(c)n Nederland. Dat beeld van het liberale land waar alles kan en mag is (c)(c)n kant. In het deel van het land waar ik woon, hebben mensen sterke religieuze waarden. Dat verwacht je als buitenlander helemaal niet. Het is maar om aan te geven dat Nederland diverser is dan Nederlanders zelf beseffen.”
Voor meer informatie over burnout: Burnout naar Burnin
Onafhankelijk informatie en communicatieplatform stress & burnout.
