Emotional ownership is een kritische overlevingsfactor voor het voortbestaan van een familiebedrijf. Maar die betrokkenheid van de familieleden neemt per generatie af.
Dat blijkt uit wereldwijd onderzoek van de London Business School en het Institute for Family Business in opdracht van private bank Lombard Odier. Die unieke kracht die voortkomt uit de betrokkenheid neemt af naarmate het bedrijf ouder wordt. Verder blijkt uit het onderzoek dat mannen emotional ownership sterker voelen dan vrouwen en mensen uit grote families voelen het sterker dan mensen uit kleine families. Vrouwen zouden na het krijgen van kinderen vaak een andere blik met een meer op het gezin gerichte focus ontwikkelen. Binnen grote families is er een clan-gevoel dat bindend werkt.
Sterk begin
Het sterkst is het bedrijf doorgaans als de oprichter nog aan het roer staat. Daarna neemt de emotionele betrokkenheid van de familieleden in het bedrijf langzaam af. Bedrijfskundigen spreken wel van ’emotional ownership’, jargon voor de mate van identificatie en verbondenheid met een organisatie. Volgens de onderzoekers is het een kritieke overlevingsfactor, die van generatie op generatie moet worden doorgegeven om succes te garanderen.
Verantwoordelijkheid
Dus is de vraag: hoe bevorder je dat emotional ownership? Volgens Lodewijk Witteveen, private banker bij Lombard Odier, zelf een familiebedrijf van de zevende generatie, is er maar één remedie: “Door het bedrijf met de paplepel in te gieten. En door alle familieleden op jonge leeftijd te betrekken bij de verschillende aspecten van het bedrijf. Zij moeten vroeg verantwoordelijkheden krijgen.”
Vertrouwen
Uit het onderzoek blijkt dat bedrijfsopvolging het best tussen het dertigste en veertigste levensjaar van de opvolger kan worden ingezet. Daarna neemt de betrokkenheid bij het bedrijf af. “Als de kinderen zich al maatschappelijk hebben bewezen, is de kans kleiner dat ze nog terug willen keren in het bedrijf”, zegt Witteveen. Het is volgens hem heel belangrijk dat de directeur van een familiebedrijf zijn zoon of dochter tijdig voldoende vertrouwen geeft. “Je hebt ruimte en vertrouwen nodig om je te kunnen ontwikkelen. Maar dat vertrouwen krijg je niet zo gemakkelijk als je nog geen vijftig bent.”
Kaalslag
Met de jaren verdwijnt de passie die de oprichters in het bedrijf staken. Vader heeft vaak moeite de volgende generatie te motiveren. Bij een volgende generatie is dat nog moeilijker. Naar schatting houdt slechts 10 procent van de familiebedrijven het vol tot na de derde generatie. Een ware kaalslag.
Professionaliseren
Het probleem zit hem volgens Reinout van Kalleveen, die namens HRD-adviesbureau GITP directies van familiebedrijven coacht, vaak bij de oprichter. Die leefde voor de kick van het opbouwen vanuit het niks tot een (miljoenen)business. Die voldoening heeft de oprichter zijn opvolgers al ontnomen. “Als je als opvolger dezelfde passie zoekt als die de oprichter erin stak, raak je hem zeker kwijt. Je moet je lol ergens anders uit halen. Iedereen wil ergens bijhoren. Die bevestiging krijg je dagelijks in een familiebedrijf.” De oprichter moet een eigenzinnige vaandeldrager zijn, maar daarna heeft het bedrijf volgens Van Kalleveen iemand nodig die kan binden, die kan professionaliseren. “Is die er niet in de familie? Dan wordt het zwaar.”
Koninklijk voorbeeld
Soms betekent professionalisering van het bedrijf overigens een externe, iemand van buiten de familie aan het roer te zetten. Van Kalleveen: “De familieleden blijven dan wel de aandeelhouders, en vaak bekleden zij andere posities in de organisatie, maar de betrokkenheid neemt dan wel af.”
Succesvolle familiebedrijven benoemen volgens Van Kalleveen tijdig mensen uit de familie op verantwoordelijke posities. De opvolgers krijgen bovendien de ruimte om zich te ontplooien en zich goed op te leiden. De koninklijke familie is volgens Van Kalleveen een mooi voorbeeld van een succesvol familiebedrijf. “Iedereen heeft z’n eigen rol en vult die enthousiast in. Zo hoort het.”
