Complimenteer medewerkers voor wat ze goed doen en richt u niet op wat ze niet kunnen. Het is een van de vele adviezen van bestsellerauteur Ben Tiggelaar. Simpel? “Weet u, ik hoef niet zo nodig geleerd over te komen.”
Zijn boeken behoren tot de meest succesvolle managementboeken van Nederland. Dat begon met zijn vroege werk Internet Strategie dat het best verkochte Nederlandse managementboek van 1999 en 2000 was. Zijn vorige boek Doen werd in 2003 genomineerd als het beste managementboek van dat jaar en eind augustus stond zijn laatste werk Dromen, durven, doen opnieuw op nummer één in de ranglijst van meest verkochte managementboeken in Nederland.
Je kunt veel van Ben Tiggelaar zeggen, maar niet dat hij de gave mist om zijn ideeën voor het voetlicht te brengen. Dat doet hij niet alleen als auteur. Tiggelaar is ook een van Nederlands meest begenadigde sprekers. Iemand die makkelijk en direct contact met mensen maakt. Dat blijkt ook tijdens dit gesprek. Tiggelaar staat erop om, voordat de eerste vraag aan hem gesteld wordt, eerst de interviewer uit te horen over diens werk, ambities en plannen. Niet uit wantrouwen, maar uit interesse.
Rode draad in het werk van Tiggelaar is het overbruggen van de kloof tussen droom en werkelijkheid. Maar al te vaak sterven fraaie plannen in schoonheid. Dat geldt voor het privé-leven, maar zeker ook voor de zakelijke wereld. Vooral in het bedrijfsleven wordt het dagelijkse gedrag van medewerkers nogal eens vergeten wanneer er weer plannen voor verandering worden gesmeed. Volgens Tiggelaar moet de behoefte aan verandering nauwkeurig worden vertaald naar gedrag dat voor de nieuwe doelstellingen noodzakelijk is. “Gedrag is de zwakke schakel tussen plannen en resultaten.”
Complicerende factor daarbij is dat het overgrote deel van de gedragingen van mensen onbewust en ongepland plaatsvindt. Rationeel – en dus relatief makkelijk te beïnvloeden – gedrag, vormt maar een klein deel van de dingen die we dagelijks doen. Ga er dus maar aanstaan als manager! In het boek Doen introduceerde Tiggelaar de ‘Doen-aanpak’; een eenvoudig stappenplan voor verandering. Tiggelaar vertelt er met aanstekelijk enthousiasme over. Maar toch bekruipt soms de twijfel: het klinkt allemaal zo eenvoudig als Tiggelaar het vertelt. Waarom lukt het ons dan niet?
U biedt een mba aan in één dag.
“Ja, leuk is dat. Dat is een lezing waarin ik in één dag tien belangrijke denkers op het gebied van management de revue laat passeren. Het is enorm boeiend om een boek of een theorie van iemand in te dikken: wat is nu precies de kern, waar gaat het over? Dat breng ik dan over aan het publiek, op een leuke, aansprekende manier die aansluit op hun dagelijkse praktijk.”
Gaat dan de essentie juist niet verloren?
“Nee hoor. Hoeveel onthoud je als je een boek leest? Dat is toch maar een heel klein gedeelte. Vraag mensen maar wat ze opgepikt hebben als ze een managementboek gelezen hebben, dat zijn maar een paar dingetjes. Onze claim is dat bij die ‘mba in een dag’ evenveel ideeën langskomen als een gemiddelde mba’er oppikt tijdens zijn opleiding. Die claim maken we zeker waar. Die mba in één dag is overigens begonnen als een soort feestje. Ik had een cd-box gemaakt met het gedachtegoed van tien managementdenkers. We zaten te denken hoe we de lancering daarvan konden opleuken. Toen dachten we: een lezing waarin ik die tien cd’s nog eens samenvat. Toen ontstond al snel de naam ‘mba in één dag’.”
En dat sprak aan?
“Ja, dat verwondert me nog steeds. We moesten drie keer een grotere zaal boeken omdat de aanmeldingen binnen bleven stromen. Uiteindelijk zijn we in de Meervaart in Amsterdam terechtgekomen, in een zaal met vierhonderd man.”
Dat was begin dit jaar. En begin volgend jaar komt er nog een.
“Het was zo succesvol dat we dachten, waarom niet? Ik zal er niet omheen draaien dat het natuurlijk ook commercieel interessant is. De Stones geven ook een extra concert in Amsterdam als de eerdere concerten allemaal uitverkocht zijn. Dat doen ze heus niet omdat ze zin hebben om die liedjes nog een keer te spelen. Maar ik vind het vooral enorm leuk om te doen. Een boeiende combinatie tussen entertainment en onderwijs.”
Wat vertelt u tijdens zo’n bijeenkomst?
“Tja, dat zijn echt de basisdingen: de vijf krachten van Porter, de zeven eigenschappen van effectieve leiders volgens Covey, de ideeën van Minzberg, Drucker.”
Managers weten dat toch al?
“Dat zou je zeggen, ja. Maar nee dus. Je zou zeggen: Porter, dat is gesneden koek. Dat is dus niet zo. De voorkennis van mensen tijdens cursussen is vaak veel lager dan men veronderstelt. Kijk, de meeste managers hebben alle theorie wel gehad, maar dat was tijdens hun studie. Het bleef theorie. Het is een bekend feit dat kennis pas beklijft als je er een beeld bij kunt vormen, als het aansluit op je eigen praktijk. Wat ik bied met die cd-box en met die mba in één dag is een opfriscursus. De mensen hebben ervaring en nu laat ik het ze allemaal nog een keer horen. Nu valt het allemaal pas op z’n plaats. Dat is de kracht van die cd’s en van mijn lezingen.”
Die cd’s lopen goed?
“Er zijn er een paar duizend van verkocht à 199 euro. Het blijkt dat we ze vooral verkopen aan mensen die de boeken al in de kast hebben staan. Ze vinden dat ze die kennis nodig hebben, maar ze komen er niet toe om die boeken te lezen.”
Om uw cd’s te maken las u acht meter aan managementboeken. Wat valt op bij het doorworstelen van al dat materiaal?
“Dat schrijvers die de tijd hebben doorstaan vrijwel altijd goede kenners zijn van human nature. Mensen dus die hun boeken laten aansluiten bij wat mensen werkelijk meemaken. Het zijn dus de boeken met een hoog aha-gehalte. Daardoor lijken ze soms simpel. Dat zal dan wel. Ik hou van kennis die tijdloos en universeel is. Veel schrijvers van managementboeken willen vooral tegendraads zijn, ze beschrijven een schijnwereld waar managers zich niet in herkennen. Of ze gaan uit van irreële mensbeelden, waar je als manager beter niet naar kunt luisteren. De goede schrijvers hebben een scherp oog voor de dagelijkse praktijk. Neem bijvoorbeeld Minzberg, die heeft heel veel ballonnetjes doorgeprikt over de praktijk van managers door gewoon met managers mee te lopen en te kijken wat ze nu werkelijk doen van dag tot dag.”
Welke boeken kan een manager best ongelezen laten?
“Dat zeg ik niet. Lees ze maar.”
Wat flauw.
“Nee echt, ik doe dat nooit. Ik schrijf ook nooit recensies van boeken. Ik weiger het werk van collega-auteurs te bekritiseren. Ik kan wel vertellen over wat voor soort werk ik het heb. Het zijn de boeken die zich eenzijdig focussen op naargeestige of juist overmatig positieve elementen binnen management. Boeken die een niet-bestaande werkelijkheid beschrijven. Tijdens de ict-hype wemelde het ook van dat soort boeken, boeken met wilde voorspellingen als zouden we binnen afzienbare tijd yoghurt kunnen downloaden via internet.”
Ja leuk, maar als service aan onze lezers zou ik toch graag uw topvijf horen van managementschrijvers die we kunnen overslaan. Dat scheelt ons veel werk.
“Dat doe ik dus niet.”
Acht meter aan managementboeken. Is dat te veel? Wordt er te veel geschreven?
“Ach, dat is hoogstens het probleem van uitgevers die hun boeken niet kwijt kunnen. De vraag is of het erg is. Worden alle artikelen in Management Team in gelijke mate gelezen? Ik sprak laatst met mijn uitgever over dit soort dingen. We kwamen tot de conclusie dat je mensen die niet minimaal regelmatig contact hebben met managers, beter geen boek over management kunt laten schrijven. Management is een praktisch vak. Je moet het vanuit de praktijk beschrijven.”
Niet iedereen is het daarmee eens. Neem consultancyfirma McKinsey; die nemen juist geen mensen aan met praktijkervaring. Hun adviseurs komen regelrecht van de universiteit.
“Ik kan alleen maar zeggen dat ik maar wat blij ben dat ik direct na m’n studie geen advies hoefde te geven. Want wat was ik groen! Dit soort dingen leidt tot de enorme hoeveelheden onuitvoerbare adviezen die overal in bureaulades liggen. Het zijn theoretische adviezen die uitgaan van heldere modellen. Vergeet het! De realiteit van management is rommelig. En dus worden managers doodmoe van dit soort consultants: wéér een advies, weer een nieuwe klantengroep die ze hoognodig moeten aanboren, wéér een nieuw organisatiemodel, wéér een… noem maar op. Na zo’n verandertraject is vaak alleen het jargon veranderd: we noemen alles even anders en gaan over tot de orde van de dag. Er gaapt een enorme kloof tussen advies en praktijk. Managers weten wel wat ze willen, het ontbreekt hen aan mogelijkheden om dat ook daadwerkelijk te bereiken. Daar hebben ze behoefte aan.”
Ook van dat soort boeken wemelt het. Zelfhulpboeken van het soort: stop met roken in tien eenvoudige stappen.
“Het lijkt zo eenvoudig, hè? En critici zeggen dan: niks nieuws, dit weten we al duizend jaar. Maar als die critici zelf willen stoppen met roken, dan grijpen ze ook naar dat boek van Carr. Want het helpt gewoon. Er is een enorme vraag naar dit soort boeken. De wereld gaat steeds sneller, veranderingen gaan sneller, markten worden minder stabiel, niemand heeft meer een baan voor het leven. In die onzekerheid zoeken mensen naar manieren om hun eigen gedrag te kunnen sturen. Als ik lesgeef over organisatieverandering, dan zit iedereen onderuitgezakt, maar zodra de koppeling wordt gemaakt naar ons persoonlijk gedrag, dan schiet iedereen overeind.”
U vindt dat in de managementliteratuur te weinig gebruik wordt gemaakt van gedragspsychologische inzichten?
“Er wordt in ieder geval te weinig gebruik gemaakt van de gerenommeerde boeken en artikelen op dit gebied. Het is te oppervlakkig.”
Sommige critici vinden u juist oppervlakkig.
“Dat hoor ik wel eens. Weet u, ik hoef niet zo nodig geleerd over te komen. Ik heb de gave om dingen eenvoudig aan mensen over te kunnen brengen. Hoe vaak zie je tijdens lezingen en congressen niet dat mensen half in slaap sukkelen. Ze luisteren dan naar geleerde woorden, maar wat nemen ze ervan over? Weinig tot niks. Ik stop veel humor en eigen ervaringen in mijn lezingen en dan blijven de mensen wel wakker en actief.”
Wat is uw eigen managementstijl?
“Ik heb van 1997 tot 2000 bij ABN Amro gewerkt, en ik heb daar ervaren dat het vooral goed werkt als je mensen zoveel mogelijk ondernemer maakt. Maak ze verantwoordelijk voor hun eigen onderwerp, laat ze een toko runnen. Kijk, je kunt focussen op wat mensen niet kunnen, proberen daar verbeteringen in aan te brengen. Je bent dan eigenlijk voortdurend bezig met brandjes blussen. Dat is niet effectief. Het effect is dat je apathische mensen krijgt, mensen die wachten tot ze weer door de baas uit de brand geholpen worden. Aangeleerde hulpeloosheid, noemen we dat. Dat zie ik heel vaak. Managers klagen dan: ik wil meer spirit zien bij m’n mensen. Ze vergeten dat ze zelf voor die passiviteit gezorgd hebben.”
Wat zegt u tegen deze mensen?
“Ik doe onder andere onderzoek bij verkooporganisaties. Als zo’n organisatie de doelstelling formuleert van: ‘we willen in de volgende periode tien procent meer offertes uitbrengen’, dan gaan ze vaak kijken naar best practices. De beste cases worden als voorbeeld gesteld aan de mensen. Terwijl het veel verstandiger is om per werknemer te gaan kijken naar hun eigen beste verkoopresultaten. Laat ze zoveel mogelijk terughalen wat ze toen deden: wat werkte; hoe sprak je mensen aan; hoe vaak belde je? Dat kan je dan terug redeneren naar herhaalbaar gedrag. Met een paar gedragsveranderingen zie je ineens grote omzetstijgingen.”
Als ik u zo hoor, dan denk ik direct aan uw woorden van daarnet: de praktijk is veel rommeliger.
“Dat valt wel mee. Het gaat om herhaalbaar gedrag. En je moet mensen ook niet vragen om tien dingen in hun gedrag te veranderen, laat het bij één ding. Eén belangrijke gedragsverandering per jaar is al heel wat. En vergis je niet, het richten op gedragsverandering is echt radicaal anders dan de huidige praktijk. Er wordt zelden naar gedrag gekeken. Als er een verandering in een organisatie moet komen, dan komt men misschien met een nieuw model voor accountmanagement. Eigenlijk diskwalificeer je je daarmee als manager. En ik kan je verzekeren dat dit soort dingen niet werkt. Wat ik altijd zeg in mijn lezingen is dat 95 procent van het gedrag van mensen bestaat uit onbewuste, automatische handelingen. Dat verzin ik niet zelf, dat is echt een hard gegeven afkomstig uit onderzoek van vooraanstaande psychologen als Bargh en Chartrand. De meeste managementadviezen richten zich echter op het bewuste, cognitieve gedrag van mensen. Terwijl er veel meer winst te behalen valt uit het veranderen van bepaalde aspecten van het onbewuste gedrag.”
Het klinkt allemaal zo makkelijk, ook wat er in uw boeken staan. Het doet denken aan die Tel Sell programma’s: keiharde buikspieren in slechts drie minuten per dag.
“Het ís niet makkelijk. En er is nog een verschil met Tel Sell: mijn werk is gebaseerd op grondig onderzoek, op gerenommeerde auteurs.”
Uw laatste boek heeft als ondertitel: ‘Het managen van de lastigste persoon op aarde, jezelf’. Zijn managers goed in zichzelf managen?
“Managers hebben het probleem dat het ze te veel voor de wind is gegaan. Ze hebben de illusie dat alles maakbaar is. Tijdens de vergadering zegt de manager: we gaan linksaf. En iedereen knikt braaf en herhaalt: ja, we gaan linksaf. Maar eenmaal op de werkplek aangekomen doet iedereen weer precies hetzelfde als voorheen. Managers hebben vaak nauwelijks zicht op de werkelijkheid van de werkvloer. Ze leven in een illusionaire wereld. Mensen laten hun gedrag niet afhangen van wat een manager in een vergadering zegt. Hun gedrag is veel meer afhankelijk van hun directe omgeving. Zolang managers dat niet weten en niet proberen om greep te krijgen op de directe omgeving van hun mensen zullen ze in die illusionaire wereld blijven.”
Kortom: managers moeten een handboek gedragspsychologie lezen.
“Dat hoeft niet. Mensen zoals ik kunnen heel goed een vertaling maken van die boeken naar de dagelijkse praktijk van managers.”
Ja, dat snap ik. Hoe staat het met ‘Ben Tiggelaar incorporated’?
“Ik mag niet klagen. Ieder jaar gaat weer beter dan het vorige.”
U werkt alleen, zonder medewerkers met alleen een parttime assistente. Geen behoefte aan het opbouwen van een organisatie om u heen?
“Nee, absoluut niet. Ik spiegel me graag aan Tom Peters. Die werkt ook alleen. Het grootste deel van zijn tijd werkt hij op een ranch in Vermont, hij schrijft en studeert. En verder geeft hij lezingen. Dat doet hij allemaal zelf. Heel anders dan iemand als Stephen Covey. Covey heeft echt een enorme organisatie om zich heen opgebouwd. Daar werken duizenden mensen. Ik moet daar niet aan denken. Ik vind het prettig om te schrijven, lezingen te geven en onderzoek te doen. Dat zou toch in het geding komen als ik een bedrijf zou opbouwen. Het bedrijfsmatig uitbouwen van wat ik doe vind ik niet interessant. Ik weet dat deze opstelling me veel omzet kost. Dat is dan maar zo. Regelmatig wordt ik benaderd door mensen die zich bij me willen aansluiten, ik zeg daar steeds ‘nee’ tegen.
Wat voor omzet draait u?
“Ach, dat wil ik u privé wel vertellen, maar dat hoeft niet in Management Team te staan. Je kunt het verder zelf wel een beetje uitrekenen: ik vraag minimaal 2.950 euro voor een optreden en daarvan doe ik er meer dan honderd per jaar. Verder zijn er nog mijn boeken en de vertalingen ervan, de verkoop van de cd-box. Ik hoef dus niet te klagen. En wat nog mooier is: die omzet maak ik met compromisloos materiaal. Ik schrijf en zeg echt wat ik zelf vind. Ik gelóóf in wat ik doe.”
CV Ben Tiggelaar
1969 > geboren te Veendam 1981 > atheneum aan het Ubbo Emmius Lyceum, Stadskanaal 1988 > propedeuse sociologie, Rijksuniversiteit Groningen 1990 > communicatiewetenschap, Universiteit van Amsterdam 1993 > journalist bij Adformatie 1995 > manager bij New Media Marketplace 1997 > projectmanager en intern adviseur ABN Amro 1999 > publicatie Internet Strategie. Concurrentievoordeel in de digitale economie 2001 > publicatie Tiggelaar Trakteert. 2003 > publicatie Doen. Nieuwe, praktische inzichten voor verandering en groei 2004 > publicatie cd-box Management Classics 2005 > publicatie Dromen, durven, doen Ben Tiggelaar is gehuwd en heeft vier dochters
Links en overige informatie
Ben Tiggelaar heeft zijn eigen site, met zijn columns, boeken en seminars waar hij binnenkort optreedt: http://www.tiggelaar.nl/ Op deze site zijn zijn boeken te bestellen via managementboek.nl, http://www.managementboek.nl/affiliate/mt/default.asp
