Vaak gehoord in kringen van topmanagers dezer dagen: 'Wij gaan ons terugwerpen op onze kernactiviteiten'. Waar de dreiging van een recessie al niet goed voor is. Pas als de lucht aan het betrekken is, begint voorzichtig het besef te dagen waar men goed in is.
Bij ABN Amro is het ontluikende inzicht in de eigen core business momenteel het verst gevorderd. Zonder omhaal van woorden erkent Rijkman Groenink dat het ambitieuze plan om tot een vooraanstaande internationale zakenbank uit te groeien een paar bruggen te ver is geweest. Niks fraaiers natuurlijk dan in één adem te worden genoemd met partijen als Goldman Sachs of Morgan Stanley. Maar wanneer je niet eens in staat bent om vaderlandse lichtgewichten in de categorie World Online, Newconomy en Pharming een zachte landing te bezorgen, dan moet je zo'n ambitie ook gewoon richting koelkast durven te verwijzen.
Opzienbarender was de terloopse mededeling van Groenink dat zijn bedrijf au fond een 'retailbank' is. Hij bedoelt daarmee dat zijn organisatie redelijk weet hoe ze zaken moet doen met particulieren en het midden- en kleinbedrijf, maar op dat gebied nog heel wat heeft in te halen op de concurrentie. Dat is 'terugwerpen op de kernactiviteiten' in je reinste zin des woords. Voor ABN Amro is er in deze turbulente tijd nauwelijks een zinnigere stap denkbaar.
Ook Philips lijkt de buik goed vol te hebben van diversificatie. Waar Boonstra het aantal bedrijfsactiviteiten al had teruggebracht tot acht zogeheten 'building blocks', kondigde zijn opvolger Gerard Kleisterlee onlangs aan zich te willen concentreren op niet meer dan vier 'strategic pillars'. De keuze van die kernactiviteiten – digitale video, beeldschermen, optische schijven (dvd) en draadloze verbindingen – is evenwel opmerkelijk. Philips lijkt het gezocht te hebben in productgroepen waarvan het succes in sterke mate afhangt van deskundige consumentenmarketing. Nu niet bepaald een discipline waar de voormalige gloeilampenfabriek in uitblinkt.
Op de lijst van 's werelds waardevolste brands noteerde Philips afgelopen zomer een vijfenvijftigste plaats, ingeklemd tussen de merken Kleenex en Colgate. De betere verstaander weet dat het concern die plek louter te danken heeft aan een niet onaanzienlijke marktpositie in Europa.
De ambitieuze doelstelling van Kleisterlee om volgend jaar voor het eerst sinds mensenheugenis op de Amerikaanse markt zwarte cijfers te schrijven, valt moeilijk te rijmen met zijn keuze voor het viertal love babies. Stel dat de Amerikaanse consument op dit moment níét zou lijden aan een lichte vorm van koopmoeheid, dan nog is het de vraag of hij wel valt te porren voor nog onbewezen technologische hoogstandjes van een merk dat hij associeert met de maagtabletten van een gelijknamige lokale farmaceut.
De grote kracht van Philips ligt in de ontwikkeling van strategische componenten voor de hightech-industrie. Sinds jaar en dag is dat dé core business van het bedrijf. Een handel bovendien waar nog heel wat marktaandeel te halen valt, zeker ook in de VS. Mits Philips zijn verkoopapparaat daar eens goed gaat oliën en afziet van het doldwaze plan de Amerikaanse consument te willen veroveren.
Nóg roekelozer springt het Haarlemse informatieconcern VNU om met het begrip 'kernactiviteit'. Daar heeft men het aangedurfd om zich in no time een nieuwe jas aan te meten, en de oude – die niet eens zo slecht zat – maar meteen aan de wilgen te hangen. De voormalige publieksuitgever was heer en meester in het bedienen van doelgroepsegmenten en het verkopen van advertentieruimte. Lastig was de omstandigheid dat het rendement met een procentje of twee, drie daalde zodra de conjunctuur even tegenzat. Maar de uitgever beheerste zijn vak zó goed, dat de winstmarge zelden uit minder dan twee getallen bestond.
In de afgelopen jaren van hoogconjunctuur is het verhandelen van bedrijfsinformatie, het nieuwe metier van VNU, een gouden business gebleken. Onduidelijk is nog hoe die handel zich staande zal houden bij een economie die krimpverschijnselen vertoont. VNU beweert dat het ongevoeliger is geworden voor conjunctuurschommelingen. Datahandel is nu eenmaal gebaseerd op langlopende contracten. Maar daarmee is niet gezegd dat overeenkomsten straks ook automatisch worden verlengd.
Typisch eigenlijk, hoeveel moeite vooraanstaande bedrijven hebben om hun eigen kracht te definiëren. Expansie schijnen ze bij voorkeur te zoeken op terreinen die weinig met de kernactiviteiten te maken hebben. Het zou een stuk logischer zijn om schaalvergroting na te streven in de core business en die vervolgens te benutten om de kosten te reduceren. Dat heet geloof in eigen kunnen en maakt het verschil tussen wispelturige middenmoters en werkelijk succesvolle bedrijven.
