Twintig jaar geleden begonnen ze met zijn tweeën. Nu heeft Reaktor behalve in Finland ook vestigingen in bijvoorbeeld Amsterdam, Tokio en New York. Het groeide uit van een kleine software-ontwikkelaar tot een tech-, design- en strategiebedrijf dat concerns als Nokia, Tommy Hilfiger en Adidas tot zijn klanten mag rekenen. Het bedrijfsmotto: ‘We make things and make things happen’.
Tot zover nog niet heel bijzonder zou je denken. Maar Reaktor werkt in Europa zonder CEO. Het kent geen leidinggevenden meer en denkt erover na of het niet helemaal moet stoppen met landenmanagers. Op het kantoor in Helsinki – waar 450 mensen werken – hebben ze alleen nog een roikka. Een term die amper valt te vertalen. Letterlijk betekent het ‘de hele bende’ of ‘rataplan’. Het is een team van zeven werknemers dat signaleert waar het wat minder loopt en daar vervolgens de mensen bij zoekt om het te fiksen.
Platte organisatie
‘Ze geven geen leiding’, zegt Kati Vilkki, de interne coach die de verkiezing van de nieuwe roikka eind vorig jaar begeleidde. ‘Ze staan ook niet boven de rest. We hadden voor we dit proces ingingen al een hele platte organisatie, waarbij vooral de klantenteams als zelfsturende teams werkten. Maar de backoffice, de HR-afdeling en de sales, die werkten nog wel onder een soort van managementteam. Toen daar vorig jaar een aantal mensen andere dingen gingen doen, zijn we gaan kijken of we het niet anders moesten gaan organiseren.’
‘In de software-wereld willen mensen geen traditionele leiderschapsstructuur’
De nieuwe roikka werd dit keer gekozen via crowdsourcing. Dat begon met meerdere plenaire sessies met alle werknemers. Vervolgens werd er, onder aanvoering van een groepje aanjagers, in kleinere groepen doorgepraat over hoe medewerkers de toekomst van het bedrijf zagen en wat zij ervan verwachtten. Daarna volgden tientallen een-op-een-gesprekken. Het leidde ertoe dat de focus van Reaktor Consultancy werd aangescherpt en dat werd gekozen voor een organisatie met alleen nog een raikka, zonder hiërarchie. ‘In de software-wereld is dat misschien niet zo verrassend’, zegt Vilkki. ‘Daar willen mensen geen traditionele leiderschapsstructuur.’
Niet typisch Fins
Is dat hele crowdsourcing-proces niet omslachtig? ‘Valt mee’, zegt Vilkki. ‘Alles bij elkaar zijn we er zo’n zes weken mee bezig geweest.’ Uiteindelijk werden door de Finse Reaktor-medewerkers 37 mensen – allemaal uit de eigen gelederen – genomineerd. Na gesprekken met pakweg de helft van die kandidaten werden daar de mensen uit gekozen die nu de roikka vormen. Typisch Fins is deze manier van organiseren niet. Villki: ‘Hooguit is de niet-hiërarische cultuur bij veel Scandinavische bedrijven een goede voedingsbodem. Wat dat betreft hebben jullie die in Nederland, waar ook al veel zelfstandig werkende teams zijn, ook.’
Zelfsturende teams zijn wereldwijd al veel langer in opmars. Maar in de meeste bedrijven hangt daar nog steeds een directie boven die die teams zoveel mogelijk faciliteert. De leiding beslist waarin er geld geïnvesteerd wordt bijvoorbeeld, of dat er extra mensen mogen worden aangetrokken. Al mogen de zelfsturende teams daar wel voorstellen over doen. Bij Reaktor in Finland bepalen de werknemers alles zelf. De roikka zorgt alleen dat erover wordt gepraat en dat er iets wordt besloten. Ze vallen overigens wel onder de wereldwijd opererende Reaktor Group. Die heeft nog steeds een CEO, maar die geeft de dochters in Europa alle ruimte.
Ook de baas overboord? Een paar tips vanuit Finland:
- Vraag iedereen in de organisatie om zijn mening ook als je nog midden in de chaos zit. Dus ook als je nog geen idee hebt waar het allemaal eindigt.
- Laat een dynamisch groepje het proces begeleiden. In het geval van Reaktor besloot ook dat groepje uiteindelijk wie er in de nieuwe roikka kwamen.
- Ga pittige discussies en kritiek niet uit de weg. Ze zijn nodig om een zo groot mogelijk draagvlak te krijgen.
- Leg alle stappen die je zet vast. Op die manier blijft iedereen op de hoogte en krijg je geen gedoe achteraf.
Zoeken naar Amsterdamse aanpak
Ook bij de Reaktor-vestiging in Amsterdam zijn ze intussen aan het experimenteren. Thom Hos heeft op zijn visitekaartje staan dat hij er head of operations is. Maar intern bestaat die functie niet. Hij is, zegt hij zelf, een soort manusje van alles. Hij doet veel papierwerk, houdt zich bezig met accountmanagement en sales. ‘We hadden een CEO’, vertelt hij, ‘maar we zijn nu aan het kijken of we niet zonder kunnen. We zijn natuurlijk maar met 50 mensen, dat scheelt. Wij proberen het meer spontaan te organiseren. We zien dat mensen zelf problemen signaleren en in actie komen, dat gaat vanzelf.’
Een naam hebben ze nog niet voor die Amsterdamse aanpak. ‘Voorlopig is hoe we het nu aanpakken de beste manier’, zegt Hos. ‘Misschien besluiten we volgend jaar wel dat we het toch weer anders gaan doen.’ Op het kantoor in Finland zijn wel hardere afspraken gemaakt. Daar hebben ze min of meer vastgelegd dat de roikka-leden gaan rouleren en dat er niet alleen mensen uit de backoffice in mogen. Over twee jaar komen er dus nieuwe mensen in het team.
