De kampioenen onder de Nederlandse bedrijven maken kapitale fouten en gaan na een korte doodsstrijd ten onder of, als ze mazzel hebben, in afgeslankte vorm verder. Dertien missers op een rij mét de lessen die we ervan kunnen leren.
Hoeveel geld en menselijk kapitaal gaan er verloren omdat topmanagers beslissingen nemen die desastreus uitpakken? Miljarden verdampen op de beurs omdat die gedroomde overname een zwarte kat in de zak is. Of een offensieve herstructurering die totaal misplaatst blijkt en de fundamenten onder een verder gezonde onderneming afbreekt. Tactische blunders, die wortelen in verrassend kleine onvolkomenheden.
Verhalen over corporate failures zijn verhalen over de hoge bomen die eindeloos veel wind vangen. Maar nu eens niet dansen op het graf van de gevallen topman. Nee, wat kunnen we leren van hun missers?
VOTRON VERTILT ZICH AAN FORTIS
Koester die luis in de pels
Fortis verdampt op de beurs. Hoe is het mogelijk dat het bakbedrijf nu minder waard is dan de 24 miljard euro die het voor de Nederlandse activiteiten van ABN Amro neertelde? Ondertussen worstelt Fortis om in een moeilijke markt om te overleven.
Wat bezielt een topmanager als Jean Paul Votron om zo'n beslissing te nemen? Eén die niet alleen zichzelf, maar ook de bank ten gronde lijkt te richten. Waarom betaalde hij – met liefde – 20 keer de jaarwinst? Gangbaar is bij dit soort overnames iets rond de helft, tien keer de winst. Al tijdens de overnamestrijd daalde de beurskoers met 20 procent. Een veeg teken dat niet iedereen geloofde in die hoog begrote synergievoordelen.
De wens om ABN ook tegen deze hoge prijs in te lijven, dwingt Fortis tot de uitverkoop van concernonderdelen. De Chinese verzekeraar Ping An zet een voet tussen de deur door de helft (!) van het vermogensbeheer te kopen (2,15 miljard) en nog vijf procent van het moederconcern.
Ondanks de verzekeringen van Votron over de ijzeren financiële gezondheid, was een balansversterking van 8,3 miljard euro nodig. De koers daalde die dag nog eens 20 procent. De aandeelhouders die waren blijven geloven in de strategische keuzes van Votron en diens financiële brein Lippens zagen ruim vijf miljard euro verdampen.
Zelfoverschatting en een gebrek aan kritische massa vormden bij Votron twee zijden van hetzelfde probleem. Als ceo en enig uitvoerend bestuurder in een one tier board, kon hij zijn gang gaan. Het hardste on the record-oordeel kwam van Delhaize-topman Beckers: "Het sluiten van een grote transactie om het eigen ego te strelen is de stomste fout die je kunt maken." De tekenen van zelfoverschatting en het gebrek aan weerwoord waren – achteraf – nauwelijks te missen.
Eerder krijg Votron bij een dalende beurskoers – in strijd met de Fortis-regels – een bonus van 2,5 miljoen én een salarisstijging van 73 procent toegezegd.
De belangrijkste les uit ondergang van Votron en de erbarmelijke staat waarin hij Fortis achterliet, is het gevaar van zelfoverschatting van de eenzame man aan de top. Met een schuin oog op Votron: organiseer als manager uw eigen weerstand.
DE AHOLD IMPLOSIE
Geen zeepbel heeft het eeuwige leven
Het record voor de hoogste top en de diepste val in de Nederlandse corporate geschiedenis gaat ongetwijfeld naar Cees van der Hoeven. De gewezen topman van Ahold, vijf keer op rij verkozen tot topman van het jaar, wordt nog steeds door honderdduizenden aandeelhouders intens gehaat. Ook justitie heeft nog een warme belangstelling voor de enige celebrity ceo die Nederland kende.
Onder zijn leiding explodeerde het Zaanse familiebedrijf tot een multinationale onderneming, die keer op keer double digit groei rapporteerde aan uitzinnige aandeelhouders. Over 1999 boekte Ahold zelfs een winstgroei van 37 procent.
Van der Hoeven ging zelf geloven in de juichende recensies. Zijn beloftes werden steeds moeilijker waar te maken. Op zoek naar groei koopt Ahold in 2000 US Foodservice. Al tijdens het boekenonderzoek blijkt er van alles aan de hand. Toch gaat de aankoop voor 3,6 miljard dollar door. Van der Hoeven overspeelt hier zijn hand. Het bedrijf blijkt een kat in de zak en om de winsten op peil te houden worden de grenzen van de wet opgezocht. En overschreden. De bekendste zijn wel de 'side letters', opgesteld om de accountants te doen geloven dat Ahold na minimaal twee aankopen ook werkelijk de baas was. Het resulteerde in boekhoudfraude, bijstelling van de cijfers over meerdere jaren en een bijna faillissement.Van der Hoeven faalde vooral in het verwachtingsmanagement. Zowel hij als Ahold bezweken onder de verwachtingen en de enorme druk.
Geen zeepbel heeft het eeuwige leven. De les is simpel, bewaak de relatie tussen verwachting en realiteit.
HIJ WILDE NOG ÉÉN KEER SCHITTEREN
Vlak voor zijn aftreden gaat Getronics ceo Ton Risseeuw voor zijn laatste grote daad. Hij zet de eerste miljardenovername van Getronics op de rails en start de trein. Het blijkt een belangrijke, historische en fatale koerswijziging. De afronding van de overname laat hij aan zijn opvolger Van Luijk.
Risseeuw leidde Getronics vanaf de management buy out in 1983, via een beursgang in 1985 tot grote hoogten. De belangrijkste tactiek in deze periode was, naast organische groei, het overnemen van kleine, makkelijk te integreren partijen. Nu dan de Amerikaanse automatiseerder Wang met voor 1,8 miljard (gulden). Nog in 2000 worden de eerste twee van een lange serie winstwaarschuwingen gegeven.
Risseeuw kon de verleiding niet weerstaan. Gesteund door een indrukwekkend trackrecord, vlak voor zijn aftreden was zijn ‘bedrijfje' 3,8 miljard gulden waard, wilde hij blijvend de lijnen uitzetten. Nog een laatste daad, nog een keer schitteren. Resultaat. Van Luijk kreeg Wang opgedrongen en in 2007 betaalde KPN's Ad Scheepbouwer slechts 776 miljoen euro voor het eens zo trotse bedrijf.
Weersta de drang om nog een keer te schitteren. Uw opvolger weet het echt beter…
SCHEEPBOUWER ZET ALLE ZEILEN BIJ
De een zijn blunder is de ander zijn victorie. Scheepbouwer was nog spekkoper met de restanten van Getronics, maar daarnaast genereert ook deze topman zijn leermomentje. Met zijn aankoop van ‘Kavel B' voor ruim 1,5 miljard in de roemruchte UMTS-veiling zadelde hij KPN op met een drukkende schuldenlast. UMTS levert nog steeds weinig op.
Scheepbouwer ging mee in de hype. Als een lemming joeg hij net zo blind als zijn collega's achter een UMTS-droom aan. Maar als een soort lemmingenhopman wilde hij tegelijkertijd van het lokaal acterende telecombedrijfje een Europese speler maken. De beurskoers van KPN daalde in de eerste 22 maanden van het nieuwe millennium 92,1 procent. De slechte resultaten waren voor de Vereniging Effecten Bezitters reden om ‘Red KPN' te starten.
Scheepbouwer gedroeg zich als een lemming en sloeg de wijze woorden van zijn moeder in de wind. "Als de buurjongen in de sloot springt, doe jij het dan ook?"
WAARDEVERNIETIGING ALS CORE BUSINESS?
Echte jongetjes worden eerst groot
Victor Muller deed iets goed. Met zeesleepbedrijf Weismuller en later de kleding van McGregor verdiende hij miljoenen. En dus wilde hij wat hij als klein jongetje ook altijd al wilde: zijn eigen Ferrari. Het werd Spyker. En een Formule 1 team.
Gelukkig was er nog een andere draagkrachtige man die het jongenshart voelde bonzen: investeerder Michiel Mol die niet alleen rijk geboren was, maar ook nog eens miljoenen binnenharkte met een bedrijfje uit zijn studietijd: Lost Boys. Meerdere miljoenen kwamen daarna nog via Media Republic en Guerilla Games zijn kant op. Aan ondernemersgogme zeker geen gebrek.
En toch is Spyker in alle opzichten een bleeder. Zo verkocht Mol zijn belang dat eens 37 miljoen euro waard was, voor minder dan 10 miljoen. De bedrijfsvoering deugt niet. Onduidelijkheid alom over de financiering. Ondertussen zijn alle aandelen verpand, zodat er geen alternatieve financieringsbronnen meer lijken te zijn, zijn orderboeken geslonken en bleek die ene winst toch ook een verlies. Spykers redding is de onbedwingbare neiging van rijke mannen om iets met sportauto's te doen. Mol en Muller kunnen ongestraft miljoenen verbranden bij het najagen van hun jongensdromen. Maar de meesten van ons niet.
Wordt eerst volwassen (en puisant rijk). En ga daarna pas weer op zoek naar het jongetje in uzelf. Niet andersom.
SPORTIEVE VERLIEZERS
Matig uw snelheid
Revoluties gaan altijd langzamer dan de aanstichter denkt. Marx kan het weten. En ook John de Mol weet het nu. En dat deze raskapitalist niet direct de waarde van Marx inzag, valt hem te vergeven. Toch.
De Mol probeerde met zijn nieuwe televisiezender Talpa een nieuwe mediastrategie handen en voeten te geven. TV was slechts een uithangbord om het publiek te verleiden tot andere en voor Talpa profijtelijke contactmomenten. Het echte geld zou worden verdiend door adverteerders bijna één op één in contact te brengen met de kijker. Het kon niet missen.
Ondanks de miljoenenkostende voetbalrechten en het opkopen van hele hordes sterren, ging het scherm ruim een jaar geleden op zwart.
John de Mol was te snel. Hij wilde te veel in te korte tijd en kwam daarbij aan de fundamenten van het leven van de Nederlander. Het Nederlands voetbal wordt door Studio Sport opgediend en samen met het eten op schoot genuttigd.
Hoe solide een revolutionair idee ook is, alle verandering gaat langzaam. Stapje voor stapje, dan struikelt u niet.
DE LIEFDE KOMT VAN TWEE KANTEN
Scheiden is een kunst
Dat Votrons Fortis zich überhaupt aan ABN Amro heeft kunnen vertillen is voor alles te wijten aan de laatste ABN Amro ceo Rijkman Groenink. In de zeven jaar van zijn bewind heeft de bank stelselmatig slechter gepresteerd dan de benchmark. Ondanks, of dankzij, vier (!) strategiewisselingen. Groeninks bijdrage is echter een andere.
Het leerpunt uit de ondergang van ‘de Bank', is de communicatie rond een kostenbesparende reorganisatie. Eerst een kwart van de werknemers overbodig verklaren en daarna constateren dat het meekrijgen van de organisatie niet zo makkelijk gaat, is een tactische blunder van formaat. Medewerkers zijn loyaal, maar niet nadat ze zo gewetenloos zijn geschoffeerd. Ze collectief en onpersoonlijk confronteren met hun eigen nutteloze ongewenstheid is ronduit dom.
Leer scheiden met respect voor elkaar. (Daarnaast nog zo'n 30 procent kans dat u deze vaardigheid ook in uw privéleven kunt aanwenden.)
LEGIO REDENEN OM ERONDER UIT TE KOMEN
Lees ook uw eigen kleine letters
De grote strategische misser van Dexia is de aankoop van Bank Labouchere in augustus 2000. De aandelenlease-affaire stond op het punt om uit te breken en Dexia kocht hiermee de grootste speler op de markt van vermogensversnellers. Met de dalende beurskoersen bleken de megarendementen met geleasde aandelen vooral grote schulden op te leveren.
Grote verliezen vragen om een schuldige en dus werd Dexia aangeklaagd. De bank had te weinig gewezen op de risico's. In de haast om veel pakketten af te zetten, waren de verkopers en marketeers niet altijd bereid om op de risico's te wijzen. En dat moet wel. Zo stellen de kleine lettertjes van de Nederlandse wet. Het resulteerde in de Duisenberg-regeling die Dexia circa 400 miljoen kost. De totale kosten in deze affaire liggen rond het miljard volgens Dexia Nederland.
Dexia struikelde niet alleen over de eigen – te – kleine lettertjes. Maar ook over die van het Burgerlijk wetboek en de in artikel 1.88 opgenomen gezinsbescherming. Hierin staat dat bij een huurkoop, wat beleggen met geleend geld blijkt te zijn, ook de echtgenoot moet tekenen… Anders is de hele verkoop ongeldig. Wie had dat gedacht?
Kijk, wanneer uw nering aan de dromen en de portemonnee van uw klanten komt, verder dan op het eerste gezicht nodig lijkt. In geval van onenigheid geven kleine letters de doorslag.
EEN BIERTJE TE VEEL
Een tactische misser van 274 miljoen euro werd gemaakt door de topmannen in de biersector. De Nederlandse brouwers mochten dit boetebedrag onderling verdelen. Heineken (€219 mln, ca. 20% van de jaarwinst van 2006 van het concern), Grolsch (€31,7 mln, 1,5 x de jaarwinst 2006 ), Bavaria (€23 mln, bijna 3 x de jaarwinst) en Inbev maakten afspraken over de prijs en sloten niet aanvalsverdragen. Klikspaan Inbev ontloopt de financiële tik op de vingers.
Het bierkartel wekte niet alleen de woede van Brussel, ook die van de stamgasten. De imagoschade is fors voor merken die het moeten hebben van de beleving. Tijdens ‘Catherijnebijeenkomsten of staffelvergadering beklonken de heren de zaak. Het resultaat is wel dat in Nederland een kroegbaas ruwweg twee maal zoveel voor een liter bier betaalt als bij de buren.
De misser zit misschien niet eens in de geheime samenwerking. Zolang die niet ontdekt wordt, strijken de deelnemers aardig wat op. De misser van de beboete partijen zit in het concurrentievoordeel dat Inbev realiseert door de Europese kartelpolitie te tippen.
Wanneer u zich groepsgewijs over de grens van het betamelijke begeeft, zorg dan dat er geen opting out is voor uw concullega's. Of dat u de eerste bent die de omerta doorbreekt.
VERLIEZEN ALS EEN ECHTE MAN
Nederland werd gecorrumpeerd door de Nederlandse bouwers. De overheid betaalde bij grote opdrachten stelselmatig ruim acht procent te veel voor grote infrastructurele projecten. De Schipholtunnel was, net als de HSL, een melkkoe voor de grote vier. (Hoeveel er precies te veel is betaald was ook niet door de parlementaire enquêtecommissie in 2002 te achterhalen.)
De grootste tactische misser die de sector maakte was mogelijk zelfs niet de historisch gegroeide overlegstructuren. Wel was de manier waarop alle bouwers, groot en klein, door alle deelsectoren heen, in de ontkenning schoten. De belangrijkste verdediging was dat het geen fraude was, omdat het voor 1992 (!) niet verboden was… En offertes maken kost ook geld… En het was geen vooroverleg… En natuurlijk werd er niemand benadeeld…
Het beeld dat overblijft is dat van een groep draaiende, verongelijkte jongetjes die boos zijn op degene die hen betrapt.
De Bouwers negeerden stuk voor stuk alle principes van de crisiscommunicatie. Er werd geen openheid getoond, men liet na om proactief informatie te vergaren en te verstrekken en ontkende tot de bewijsvoering dat onmogelijk maakte.
De sector voelt de gevolgen nog immer. Niet alleen bekijkt iedereen zijn eigen aannemer met meer dan een normale dosis wantrouwen. DE sector zelf heeft een serieus probleem bij het aantrekken van nieuw managementtalent. En dat heeft alles te maken met het criminele imago dat aan het beton is blijven kleven.
DE TANK IS HALFVOL
Prikkel met mate
De grootste kapitaalvernietiging op één dag op de Amsterdamse Beurs staat op het conto van Shell. Bij het bekend worden van de ‘neerwaartse bijstelling' van de bewezen oliereserves daalde de koers met acht procent en verdampte er zomaar 12 miljard euro.
Hoe kon het zo ver komen? Sinds 1996 betaalde Shell bonussen aan de managers die flink wisten bij te dragen aan de bewezen oliereserves. Die voorraden zijn het fundament waar Shell op drijft, dus hoe meer hoe beter. De bonusstructuur bracht managers ertoe om stelselmatig in geval van twijfel naar boven af te ronden. Elk vaatje extra tikte aan, vandaar. Begin 2004, na acht jaar, klapte de bel uiteen.
De verkeerde voorstelling van zaken die Shell daarmee ook aan de buitenwereld gaf resulteerde onder andere in een boete van 120 miljoen dollar aan de Amerikaanse beurswaakhond SEC en een prijzige compensatieregeling voor gedupeerde aandeelhouders.
Kern van het probleem bij Shell: tegenover de verleidelijke bonusstructuur stond geen effectieve controle. Balanceer daarom de prestatiebonus altijd met een sterke controle en zorg voor dat de targets op lange termijn.
DE MINDERHEID IS NIKS
Een cliché is niet zonder reden
Topman Ad Swartjes van TMG, de Telegraaf Media Groep schrapt ruim 400 banen. De cijfers vallen tegen voor de uitgever van De Telegraaf en ‘kappersblad' Privé. De conjunctuuromslag dwingt hem, zo verklaart Swartjes in alle toonaarden tegenover het concurrerend journaille. Teruglopende advertentie-inkomsten, weet u wel?
Dat er een boekverlies van 185 miljoen euro moest worden genomen op een slechte investering in het Duitse TV-bedrijf ProSieben is de werkelijke tactische misser.
TMG participeerde in verschillende mediabedrijven, onder andere in SBS, met een minderheidsaandeel. Waarom moet een uitgever minderheidsaandelen in aanpalende en concurrerende bedrijven bezitten? Minderheidsaandelen leveren geen zeggenschap op en zijn alleen daarom weinig strategisch.
