Zeker, hij was medeverantwoordelijk voor beslissingen die zijn bedrijf 'een paar honderd miljoen gulden' kostten. Toch geldt Ahold-topman Cees van der Hoeven als een van de meest succesvolle Nederlandse ondernemers aller tijden. Over het ABC van een overname, falende Albert Heijn-filialen, de rol van de regenjas en kramp in de ziel: 'Ik heb moeite met communiceren over emoties'.
1) Van Gaal, Cruijff, Gerets, Rijkaard, Koemen – welke leider prefereert u?
“Eric Gerets. Kameraadschappelijk, warm en toch duidelijk. Hij weet zijn drang om te presteren over te brengen op de spelers, dat zie je. Van Gaal ken ik een beetje, en ik heb de indruk dat hij een heel aardige man is, maar zijn manier van leidinggeven is te zeer van bovenaf. En dat slaat naar mijn mening nou juist níet aan bij een team.”
2) Het nationale boegbeeld van het Ahold-concern, de supermarktketen Albert Heijn, wil klanten 'waar voor hun geld' geven. Maar maakt AH dat streven in de praktijk waar? Voorbeeld: de Consumentenbond stelde vorig jaar vast dat er met 35 procent van de kipfilets iets mis is (niet vers, besmet met salmonella of doorspekt met antibioticaresten).
“Dat is natuurlijk vreselijk. Ik weet niet wat Albert Heijn precies met dit gegeven heeft gedaan, maar als de cijfers ook maar bij benadering juist zouden zijn, dan is dat buitengewoon dramatisch.”
b) Milieudefensie ontdekte in 2000 resten van het illegale bestrijdingsmiddel cyprodinil op AH-aardbeien.
“Wij hebben 35 winkelketens, hè. Albert Heijn vormt nog geen tiende van heel Ahold. Er gaan dagen voorbij dat ik me helemaal niet met de 'Hollandse tak' bemoei. Dus ook op dit punt weet ik niet in hoeverre jullie informatie juist is.”
c) Wijnkenner Nicolaas Klei, dezelfde man die voor Albert Heijn de teksten op de randen van drankschappen schrijft, heeft enige tijd geleden de Supermarktwijngids gepubliceerd. Daarin noemt hij verschillende huiswijnen van AH 'azijnachtig', 'limonade die te lang op karton heeft gerijpt' en 'zwavelig suikerwater'. Proost!
“Hiervan zeg ik gewoon: absolute bullshit. Dit is pure kinnesinne. Deze Klei wil de leider in de markt even een lesje leren, omdat híj het zogenaamd beter weet. Er is voor mij geen twijfel mogelijk: de kwaliteit van de wijnen die Albert Heijn levert is absoluut beter dan wat je voor hetzelfde geld bij anderen koopt. Ik weet niet waarom Klei zulke dingen schrijft. Misschien zoekt hij publiciteit voor dat boekje. Het zal niet de eerste keer zijn dat mensen op een lullige manier over onze rug heen geld willen verdienen.”
3) Even in de glazen bol kijken. Hoe ziet de supermarkt van het jaar 2006 eruit?
“Dat vind ik altijd zo grappig aan journalisten. Jullie denken dat vijf jaar een lange periode is. Vijf of zelfs tien jaar is niets! Wat we gaan krijgen is een evolutie – geen revolutie – in de zin van: minder schappen en meer versafdelingen en koelmeubelen met klaargemaakte maaltijden. De winkel zal steeds meer gericht zijn op grab and go. Dat zal worden ondersteund met thuisbezorging van vooral droge kruidenierswaren en andere spullen.”
b) Wij hoopten op een koelvriescombinatie met ingebouwde chip die feilloos registreert wanneer de koffiemelk, halfvolle yoghurt of boterhamworst op is. Vervolgens willen we die boodschappen volautomatisch thuisbezorgd krijgen.
“O, technisch is dat al mogelijk. Alleen is die chip nog te duur. Uiteindelijk gaan het wel die kant op. Momenteel experimenteert onze Amerikaanse keten Stop & Shop met een scanner in de woningen van klanten: je haalt een lege pot pindakaas en nog wat andere producten langs die codelezer, het signaal gaat naar de supermarkt en de bestelling wordt afgeleverd. Fluitje van een cent. Maar dan komt de grote vraag: vindt men dit een te grote inbreuk op zijn privacy, ja of nee? Dat zijn dilemma's voor de toekomst – de verre toekomst.”
4) Topman Karel Vuursteen van Heineken herkent iets in de familie die 'zijn' bedrijf heeft opgericht: 'Freddy is een wijze straatjongen. Net als hij heb ik een beetje de neus op straat'. Wat deelt u met Albert Heijn?
“Ik denk dat wij redelijk veel dingen gemeen hebben. Vooral onze opvattingen over het omgaan met mensen loopt vrij parallel, hoewel Ab veel bewogener overkomt dan ik. Hij kan een arm om een kassière heenslaan. Ik heb dezelfde gevoelsbeleving, maar ik doe dat… minder makkelijk. Ik kom gewoon afstandelijk over. Dat wordt mij tenminste altijd ingepeperd, en zo ís het ook wel een beetje. Uit zelfbescherming, eerlijk gezegd. Ik ben bang mezelf te veel te laten gaan. Kijk eh… ik heb een diep respect en sympathie voor praktisch iedereen. Het overkomt mij meerdere malen per dag dat ik sterk emotioneel… dat ik sterk door iets wordt geraakt. Bij het zien van huilende mensen op de televisie gaat er een golf van ontroering door mij heen. Laatst overleed er een tante van iemand die bij ons werkt. Ik ken die vrouw helemaal niet, maar ik leef dan enorm mee.”
5) Sinds uw aantreden als bestuursvoorzitter in 1993 verdrievoudigde de omzet van Ahold naar 150 miljard gulden. De jongste halfjaarcijfers van Ahold: omzetstijging 29 procent, stijging nettowinst 26 procent, autonome verbetering van het bedrijfsresultaat 18 procent. U bent manager van het jaar. Maar zelfs zo'n succesvolle topman is niet heilig. Of wel?
“Hahaha. Nee.”
b) Wat is uw grootste blunder?
“Bij Ahold worden regelmatig blunders gemaakt – ook door mij. Ik was medeverantwoordelijk voor de overname van First National Supermarkets in 1989. We hebben ons toen te veel laten leiden door de gunstige locaties van winkels, hadden er geen oog voor dat de uitstraling van die keten niet voldoende bij ons paste. Het was een hele slechte zet, ook in financieel opzicht: het ging om een paar honderd miljoen gulden. Maar je leert van fouten. Een kostbare, maar zeer waardevolle les.”
6) Laat ons raden: als jochie was u al roverhoofdman.
“Op de lagere school en later voerde ik wel de bendes aan, ja. We deden van alles en nog wat. Stenen gooien vanaf het dak van het jeugdhuis. Ik woonde op Curaçao, hè. Aan het plafond in de klas draaide een fan, daar gooide ik een natte spons tegenaan. Die werd met een ontzettende rotvaart precies in het gezicht van de leraar geslingerd.”
b) Dat Pietje Bel-element is gebleven.
“Ja, dat gaat nooit helemaal weg.”
c) In de afgelopen jaren was u regelmatig de showman die op Ahold-feesten naar de microfoon greep en Antilliaanse liedjes zong. U verkleedde zich…
“…als Chinees. Toen we wilden beginnen met winkels in de Volksrepubliek, gaf de raad van bestuur een voorstelling. Wij kwamen op als Chinezen, met lange paardenstaarten en zo. Maar in de loop der jaren ben ik hier wel restrictiever in geworden, hoor. Ik voel me enigszins geremd door het professionele profiel dat ik nu eenmaal moet hebben. Niet zozeer voor mijzelf, maar voor het bedrijf Ahold.”
7) Het Amerikaanse concern WalMart is al jaren de mondiale nummer één. Zal Ahold ooit in staat zijn om de wereldleider van de troon te stoten?
“Nee, dat denk ik niet. De afstand is veel te groot. Wij hebben een omzet van 150 miljard gulden. WalMart heeft een omzet van 220 miljard dollar. Ik heb geen illusies.”
8) Rijdt u even een auto total loss.
“Nu? Van jullie? Hier buiten, op de parkeerplaats? Ik begrijp de vraag: het is al een keer gebeurd. In mijn studententijd.”
b) Zijn we weer bij wijn.
“Ik was op weg naar wijn, ja. Maar ik had geen druppel gedronken, hoor. In de auto zat mijn kroegcommissie, vier mensen waarmee ik de sociëteit van een Gronings studentencorps runde. In Frankrijk reden we over zo'n oude weg met heuvels. Ik dacht dat ik voldoende zicht had en haalde in. Kwam er toch een tegenligger in volle vaart op ons af. In een flits stuur ik naar rechts, raak de rechterberm, stuur naar links, raak in de linkerberm – en sla over de kop. De auto was aan diggelen, wij waren nagenoeg ongedeerd. Miraculeus. Op zo'n moment realiseer je je: te veel risico's genomen. Ik wil niet zeggen dat ik nu risicomijdend gedrag vertoon, maar ik ben wel beter gaan nadenken.”
9) Welke plaats bekleedde Albert Heijn in het Kerstrapport 2000 van het onderzoeksbureau GFK (dat wekelijks 4400 klanten rapportcijfers laat uitdelen aan supermarkten)?
“We stonden in ieder geval veel te laag. Nummer tien?”
b) Negen. Zelfs regionale bedrijven als Nieuwe Weme en Jumbo kwamen hoger uit. Rara, hoe kan dat?
“Dat onderzoeksresultaat is op zich eh… vrij schokkend. Dat mag natuurlijk niet voorkomen. Ik geloof dat een paar clubs met hooguit twintig, dertig winkels bovenaan stonden. Albert Heijn heeft zevenhonderd vestigingen. Wij hebben absolute topwinkels, maar ook filialen waaraan heel veel moet gebeuren. Dat heeft onder andere te maken met de kwaliteit van de supermarktmanager. Daar verwacht ik soms meer van. Er is natuurlijk nooit een excuus voor een winkel die er slecht uitziet.”
c) Wat ziet u dat wij niet zien als u door een tekortschietend filiaal loopt?
“Nou, dat zien jullie ook wel! Vloeren die niet schoon zijn, de schappen half leeg, dozen op de grond, bediening die met elkaar staat te lullen met de rug naar de klant toe, ga zo maar door. Mag niet gebeuren.”
10) We blijven u tarten met dat GFK-rapport. Eén van de hoofdbezwaren: Albert Heijn is te duur.
“Er is een grote afstand tussen prijsperceptie en prijsrealiteit. Klanten dénken vaak dat wij duurder zijn, doordat ze meer aanschaffen dan vooraf hun bedoeling was. De gemiddelde verkoop per klant ligt bij Albert Heijn aanmerkelijk hoger dan bij andere ketens. Omdat onze winkels zo aantrekkelijk zijn.”
b) We kunnen u maar half geloven. Uit een prijspeiling van de Consumentenbond (september 2001) blijkt dat Albert Heijn maar liefst 10 procent duurder is dan Dirk van den Broek. Het verschil met Jumbo Groot loopt zelfs op tot 13 procent Wie let er nou op de kleintjes?
“Natuurlijk, er zíjn prijsverschillen. Geen twijfel over mogelijk. Maar de ervaring leert dat die verschillen niet op de juiste manier worden gemeten door de Consumentenbond. In de eerste plaats houden ze geen rekening met de bonuskortingen. In de tweede plaats vergelijken ze huismerken, zoals bijvoorbeeld de tomatensoep van Albert Heijn, met andere huismerken zonder acht te slaan op kwaliteitsverschillen.”
c) Sorry, het gaat om vergelijkingen tussen standaardproducten: Coca -ola, Ajax Ultra Fris, Lassie Zilvervliesrijst, enzovoorts.
“Neeneenee. Dat is nou juist de misser: het gaat niet om exact dezelfde producten.” (Volgens de prijspeiling in de Consumentengids worden wél dezelfde producten in verschillende winkelketens aangeschaft – red.)
d) Het moet u toch storen dat een Dirk van den Broek er aanmerkelijk gunstiger vanaf komt dan Albert Heijn.
“Ach, wij zijn Dirk van den Broek niet. Wij hebben een aanmerkelijk betere kwaliteitsaanbieding in de zin van winkelsfeer, aantrekkelijkere producten, ruimer assortiment, noem maar op. In de afgelopen anderhalf jaar is bij Albert Heijn veel gebeurd: introductie van de bonuskaart, verlaging van de prijzen. Sinds die tijd is onze concurrent Laurus met de Konmar-keten in grote problemen gekomen. Ik weet dat wij niet de laagst geprijsde in de markt zijn. Maar we zijn ook niet de duurste.”
e) Met permissie: volgens de Consumentenbond (die 19 supermarkten onder de loep nam) is Albert Heijn wel degelijk de prijzigste keten.
“Dat acht ik onjuist.”
11) Waarom is Ahold leuker dan Shell?
“Ik heb jarenlang in het gas gewerkt. Al die tijd heb ik dat gas nooit gezien, nooit aangeraakt, nooit geproefd. Handelen in energie is alleen maar bezig zijn met de vraag: hoe ziet de wereld er over vijfentwintig jaar uit? Bij Ahold ben je met iets concrééts in de weer. Levensmiddelen. Onze mentaliteit is daar een weerslag van: Ahold staat midden in de wereld, midden in het leven van gewone mensen. Iedere dag, ieder uur word je afgerekend op je prestaties. Dat bruist. Dat geeft spanning. Fantastisch.”
12) Wat zouden de ergste gevolgen voor Ahold kunnen zijn van de terroristische aanslagen in de VS?
“Wij waren hofleverancier van het World Trade Centre. Die ochtend van de 11e september hadden onze trucks net de omgeving van het gebouw verlaten. Sterker nog: we zijn eveneens leverancier van het Pentagon, en ook díe trucks waren net vertrokken. Dus gelukkig hebben wij geen doden te betreuren. De economische gevolgen zijn indirect natuurlijk voelbaar voor Ahold, zeker als deze aanslagen leiden tot een recessie. Maar daar richt ik me nu niet zo op. Ik kijk vooral naar de politieke consequenties. Wat gaat dit worden? Komt er oorlog tussen landen? En: hoe gaan we in de toekomst om met persoonlijke vrijheid?”
13) Wat kost een heel gesneden volkorenbrood?
“Iets van één gulden vijftig.”
b) Het is 2,85. U zit er een slordige 90 procent naast.
“Dat zou zomaar kunnen. Ik zit hier niet voor de details, ik zit hier voor lange termijnvisies, grote beslissingen.”
14) Uw concernstrategie wordt gekenmerkt door veel overnames. Stel: u wilt ergens op de aardbol een supermarktketen kopen. Hoe pakt Ahold dat aan?
“Eerst sturen we de regenjas erop af.”
b) Pardon?
“De regenjas is onze eerste spionageteam. We hebben speciale eenheden die overal ter wereld interessante winkels en winkelketens bezoeken om een algemene, eerste indruk te krijgen. Een gevoel. Is het wat of is het niks? Inzage in dat rapport krijg ik op de wekelijkse acquisitie-lunch.”
b) En dan? Laten we het concreet houden: de overname van de Amerikaanse supermarktgigant Stop & Shop (omzet: 4,1 miljard dollar) in 1996.
“Stop & Shop stond al een tijdje op ons lijstje. Ik was aanwezig op een bijeenkomst van het Food Marketing Institute, waar alle topmensen van de grote ketens elkaar treffen. Bij het begin van het golftoernooi kreeg ik de organisatie zover dat ze mij in hetzelfde karretje indeelden als de vrouw van Bob Tobin, chairman van Stop & Shop. Terwijl we een balletje sloegen, tastte ik af wat voor mensen het waren. Via een vrouw – ik bedoel eigenlijk: partner – hoor je het meest. Nou, ze had een heel warm gevoel voor het bedrijf, voor haar man, voor het gezin, voor wat hij bereikt had, et cetera. Op zeker ogenblik vond ze dat ik teveel vroeg. Heb ik maar een tijdje m'n mond gehouden.
“Later probeer je dan bij Bob Tobin zelf aan tafel te komen. Even contact hebben, gewoon een praatje maken. Als je positieve gevoel dan sterker wordt, schakel je de regenjas in. Nou, dat leverde óók goede signalen op. Vervolgens gingen we na of die keten markttechnisch bij ons paste. Ieder kwartaal stopten we de financiële resultaten van Stop & Shop in het Ahold-model – alsof het bedrijf al in ons bezit was. Zag er mooi uit. Op een gegeven moment hoorden we dat de eigenaar, KKR, wilde verkopen. Ik wachtte tot onze aandelenkoers gunstig stond ten opzichte van Stop & Shop, pakte op een vrijdagmiddag de telefoon en belde naar KKR: 'Okee jongens, wij willen overnemen, dit is onze prijs'. Binnen twee weken was de deal rond.”
15) Wim Kok wordt getroffen door de bliksem en zegt: het laatste halfjaar van mijn premierschap draag ik het land over aan Cees van der Hoeven. Wat zouden uw droommaatregelen zijn?
“Dat zou ik nooit willen, dus het is wel héél hypothetisch. Maar goed. Ik zie dat onze tolerantie te ver is doorgeslagen; het gedoogbeleid deugt niet. Met name op het gebied van persoonlijke veiligheid: al die vreselijke toestanden van overvallen bij ons in de winkels, dat is gewoon onacceptabel. Ik wil dat de politie steviger ingrijpt en dat de daders harder worden aangepakt – inclusief langere gevangenisstraffen. Zo kunnen we niet doorgaan. Verder zou ik als minister-president aanmerkelijk meer geld, energie en intellect steken in misdaadpreventie.”
16) WalMart heeft een bruggenhoofd geslagen in Europa: de Amerikaanse supermarktketen is erin geslaagd Engelse en Duitse bedrijven te kopen. Wat gaat Ahold daar de komende tijd tegenover stellen?
“Ik denk dat er nog een fusieronde komt. Omdat de synergieën, de voordelen die er te behalen zijn met dergelijke transacties, alleen maar groter worden. Je kunt alles met elkaar benchmarken zodat het makkelijker is om de best practice te vinden, waarna je dat weer kan overhevelen. Het klinkt wat cryptisch, maar het komt erop neer dat combinaties financieel steeds aantrekkelijker worden.”
b) Wij geloven u op uw woord. Maar nogmaals: wat wil Ahold in concreto ondernemen op de Europese markt? WalMart is in ons werelddeel véél succesvoller.
“Succesvoller? Het spijt me: jullie waren tot nu toe goed geïnformeerd, maar dit lijkt nergens op. Het succes van WalMart is buitengewoon discutabel!”
c) In Duitsland misschien. Niet in Engeland. U voorspelde in 2000 nog binnen twee jaar een grote overname van Ahold in Europa. Durft u die uitspraak te herhalen?
“Nee. Vorig jaar was ik er vrijwel van overtuigd, want er was veel beweging in de markt. Helaas heb ik de tijdfactor te nauw gedefinieerd. Maar ik blijf optimistisch.”
17) Wanneer stopt u bij Ahold?
“Ik werk sinds mijn achttiende. Dat is dus al 36 jaar. En werken… dat is bij mij niet achterover leunen. Ik ben ongeveer 65 uur per week met Ahold bezig. Als je tenminste de reizen en de zakelijke avondbijeenkomsten niet meerekent.”
b) Wij vernamen uit betrouwbare bron dat u recentelijk met de raad van bestuur van Ahold hebt afgesproken nog zes jaar te zullen aanblijven als topman. U gaat door tot uw zestigste. Klopt onze informatie?
“In 1999 stond ik op een tweesprong. Ga ik door of stap ik op? Ik had een waanzinnige aanbieding. Ik zeg daar niks over, maar het was niet uit dezelfde branche en niet in Nederland. Ik besloot te blijven. Nu ben ik langzamerhand in de situatie gekomen dat Ahold de enige mogelijkheid is om mijn werkzame leven vol te maken. Dat zal ik zeer gemotiveerd doen. Dit is een fantastisch bedrijf. En het is hier niet van: 'O Jezus, Van der Hoeven doet z'n mond weer open'. Mijn geluid wordt zeer op prijs gesteld.”
18) U vergat daarnet een tweede belangrijke blunder te noemen. Wat is er mis gegaan met Ahold in China?
“Nou ja, de drang om naar China te gaan was evident: een enorme bevolking (1,3 miljard), toenemende welvaart, et cetera. Maar we hebben toch te weinig research gedaan, we zijn te snel in het diepe gesprongen. Onze veertig winkels hadden de verkeerde formule. Het was te upscale, te weinig prijsagressief.”
b) In de VS wordt 75 procent van alle levensmiddelen verkocht in supermarkten. In Nederland ligt dat percentage op 60. Maar in Zuidoost-Aziatische landen is het supermarktaandeel hooguit 2 procent, omdat het barst van de straatwinkeltjes. Dan wéét je toch dat je niet hoog in de markt moet gaan zitten?
“Mja. Dat heeft weer te maken met de cultuur van ons bedrijf. We zijn perfectionistisch. Wij willen de klant een wáárdige shopping experience bieden. Die filosofie zit zo verankerd in onze mensen dat ze niet eens in staat waren een werkelijk agressieve discount-formule neer te zetten. Een ander probleem was dat de eigendomsverhoudingen in de joint venture met de Chinezen onduidelijk en riskant bleven. Bovendien vond ik het buitengewoon opvallend dat het voor ons zeer moeilijk bleek om geschikte locaties te krijgen – in tegenstelling tot Chinese concurrenten. En áls wij ergens een filiaal openden, dan plaatsten zij er meteen een winkel naast.”
c) Hoe groot is uw eigen verantwoordelijkheid voor dit echec?
“Uiteindelijk ben ik honderd procent verantwoordelijk. We hebben het echt te agressief, te ondoordacht aangepakt. Maar het lijkt wel alsof jullie denken dat Ahold nooit fouten maakt.”
d) Bent u van plan ooit nog eens een Grote Sprong Voorwaarts in China te wagen?
“Nee. Dat is voor mijn opvolger. Het is absoluut niet zo dat wij dringend moeten uitbreiden in die regio. Onze prioriteiten liggen in Europa, de VS en Latijns-Amerika. Azië komt op de laatste plaats.”
19) Wat is de leukste grootgruttersgrap die u kent?
“Ik heb geen witz, wel een leuk moment. Het was in de VS. Wij liepen door een winkel met de supermarktmanager – het was een áángekondigd bezoek. Komt er een klant naar me toe: 'I don't know who the hell you guys are, but you should come more often – because the store looks great'. De manager stond met zijn mond vol tanden.”
20) Hoeveel verdient u per jaar? Volgens de kranten negen miljoen gulden.
“Dat is volkomen onjuist.”
b) Hoeveel is het dan?
“Mijn honorering bestaat uit een vaste beloning van… even goed nadenken, hoor… onder de twee miljoen bruto. Daar komt een bonus voor performance van het bedrijf bij; vorig jaar was dat anderhalf à twee miljoen. Ook bruto. Daarnaast heb ik nog een optieregeling. Maar over de opties van de afgelopen vijf jaar heb ik tweehonderd procent belasting betaald, dus de netto-opbrengst is negatief! Weet Nederland niet, ís wel zo. Uiteindelijk kom ik uit op een bruto jaarsalaris van drie miljoen.”
21) Als Ahold-topman bent u in control, zet u de zaken naar uw hand. Op persoonlijk vlak laat het leven zich minder makkelijk regisseren. Wat is op persoonlijk vlak het meest onbeheersbare probleem dat u moest oplossen?
“Ik… ik denk dat het niet verstandig is daar een antwoord op te geven. Als ik de sluier oplicht, wil men meer en méér weten. Waar zitten zijn zwakke kanten, hoe kan hij onderuit worden gehaald? Zo zit de wereld in elkaar. Daar heb ik geen behoefte aan.”
22) Na een dubieuze transactie met Endemol-aandelen kwam Cor Boonstra onlangs voor de tweede keer op
