Het lijkt zo eerlijk: in tijden van crisis iedereen evenveel laten inleveren. Maar de kaasschaaf hoort in de keukenla, niet in een modern bedrijf. Kiezen vanuit kracht biedt duurzamere oplossingen
spelen op de dramatisch veranderde economische omstandigheden. Dan meteen maar het slechte nieuws eroverheen: slechts 10 procent denkt ook na over een aangepaste strategie. De trieste conclusie kan niet anders zijn dan dat ter bestrijding van de crisis vooral de oude doos wordt opengetrokken en dat daar vooral de kaasschaaf uit wordt gehaald.
Deze roestige techniek werkt prima in de keuken, maar doorgaans een stuk minder in het bedrijfsleven. Elke afdeling 5 procent van z'n budget laten inleveren lijkt al snel een te verdedigen keuze. De kostenbasis daalt immers. En voor het zittend management is er nog een – emotioneel niet onbelangrijk – pluspunt: echt pijnlijke keuzes worden tot een minimum beperkt.
Maar helaas, het mechanisme werkt niet. Het zonder aanziens des persoons snijden lijkt sociaal rechtvaardig, maar heeft vaak een averechtse werking. Natuurlijk, kostenbeheersing en -besparing zijn altijd goed. Maar de kaasschaaf, die alleen maar op kosten focust, is in de praktijk ineffectief, blijkt uit kwantitatief onderzoek.
Weersta de reflex
Dat de kaasschaaf niet werkt, komt niet alleen doordat de gerealiseerde besparingen zelden blijvend zijn, maar vooral doordat ook de goede delen van de organisatie erdoor geraakt worden. Juist de collectieve, ‘eerlijke' aanpak van de kostenmaatregel maakt geen onderscheid tussen vette en magere afdelingen. Het leidt bovendien tot frustratie en scheve ogen, met het gevolg dat loyaliteit en motivatie zichtbaar afnemen. Dat terwijl juist in tijden van crisis goede gemotiveerde mensen het verschil kunnen maken. Verder komt de kwaliteit van de dienstverlening aan de klant onder druk te staan. De kaasschaaf maakt immers ook geen onderscheid tussen primaire en ondersteunende processen.
Ook intern kleven er echter grote nadelen aan de generieke schaaf. De lasten komen grotendeels bij het middenkader te liggen, dat uiteindelijk de keuzes moet maken die het hoger management zelf niet wil of kan forceren. Het gevaar is een onderhandelingsstrijd, die veel negatieve energie oplevert en feitelijk nergens toe leidt.
Bij de kaasschaafmethode krijgen managers de opdracht te zoeken naar de ruimte in hun budgetten. Het netto-effect daarvan is meestal dat noodzakelijke investeringen met een wat langere horizon worden uitgesteld. De toekomstige winstgevendheid komt daarmee direct onder druk te staan.
Samengevat, de kaasschaaf lijkt aantrekkelijk, maar is het niet. De kaasschaaf is eenzijdig, gaat zelden diep genoeg en wordt ook nog eens veelal te laat ingezet. De kaasschaaf is symptoombestrijding, die de oorzaken van het hoge kostenniveau feitelijk ongemoeid laat.
Durf te kiezen
Hoe moet het dan wel? Belangrijk bij een sanering is de timing. Omdat u er op tijd bijbent, heeft u de ruimte om te denken vanuit de strategie. Als het goed is, is die veerkrachtig en robuust. De kern van de vraag is dan te kijken in hoeverre de uitgevoerde activiteiten daadwerkelijk bijdragen aan die strategie. Om het perspectief van uw klanten mee te nemen, kan een toets van uw ideeën bij enkele goede relaties nuttig zijn. Het doel van de operatie moet zijn om op korte termijn de kosten te reduceren, zonder dat die kannibaliseert op de overall performance. De essentie is totale resultaatverbetering, in plaats van eenzijdige afslanking.
Durf daarbij scherpe keuzes te maken en laat u leiden door een simpel principe: versterk die delen waar u goed in bent en bouw de zwakke onderdelen af. Elimineer de activiteiten die geen waarde toevoegen. Hou vervolgens uw klantenbestand tegen het licht. Durf ook afscheid te nemen van hen die niet of te weinig bijdragen. Zelfs als het langlopende relaties zijn.
Intern is het van belang bestaande en verstarde structuren te doorbreken. Weg met het afdelingsdenken en nodeloze bureaucratie! Zoek verder naar manieren om de flexibiliteit van de organisatie te vergroten. Maak gebruik van tijdelijke contracten, verlaag de vaste kosten door bedrijfsprocessen (deels) uit te besteden. Het maakt het veranderen – ook in de toekomst – alleen maar makkelijker.
Case
Een middelgrote fabrikant in de metaalindustrie giet en produceert halffabricaten voor de bouw, automotive en elektronische industrie, maar schrijft al drie jaar rode cijfers. Enkele jaren in successie is met de kaasschaaf wat van het kostenniveau afgehaald. Zonder resultaat. Het tijdelijk personeel zit al thuis, het ziekteverzuim is al omlaag gebracht.
Er wordt een externe adviseur in huis gehaald om een herstelplan te maken. In zijn analyse springt naar voren dat bij de grotere klanten een negatief resultaat wordt gehaald. Besloten wordt daarop om de kaasschaaf te laten liggen, maar in plaats daarvan een volledig andere strategie te kiezen, die focust op de winstgevende producten.
Niet-kernactiviteiten worden versneld afgestoten. De productie wordt volledig anders georganiseerd. Operational excellence wordt het leidend principe.
Tijdens deze volledige turnaround verdwijnt een vijfde van het aantal medewerkers. De output wordt verhoogd, het aantal ploegen verlaagd. Er worden meer ovens per man ingepland en de ovenmedewerkers worden ingezet bij het voorbereiden van het werk. De interne storingsdienst stopt met de fabricage van gereedschappen, functioneert daardoor beter en de storingstijden lopen terug. De inkoopafdeling wordt uitgebreid om effectiever te onderhandelen en de brutomarge te verhogen. Het leidt ertoe dat de operatie nu weer winstgevend is.
CHECKLIST
Geen kaasschaaf, want hij:
- Raakt ook de goede delen van de organisatie
- Vermindert de kwaliteit van de dienstverlening
- Legt de druk onnodig bij de middenmanagers
- Gaat ten koste van investeringen en toekomstige winsten
- Gaat zelden diep genoeg
- Is symptoombestrijding, moet dus herhaald worden.
Zo moet het wel:
- Zoek vanuit de eigen strategie naar resultaatverbetering
- Versterk uw sterke punten en bouw zwakke af
- Vergroot de flexibiliteit van uw organisatie.
- Neem afscheid van klanten die te weinig bijdragen
- Elimineer activiteiten die geen waarde toevoegen.
- Doorbreek afdelingsdenken en bureaucratie
- Optimaliseer de inzet van middelen bij Sales.
De rubriek Adviespraktijk is gebaseerd op concrete praktijkcases. De input wordt geleverd door consultancybureaus. Bovenstaande case is afkomstig van bureau Berenschot.
