De betrokkenheid van de medewerkers bepaalt het succes van de organisatie. Maar hoe krijg je ze zover? 8 tips.
De traditionele manieren om mensen te motiveren werken niet meer werken, stelt Hans van der Loo, adviseur en publicist op het gebied van gedrags- en organisatieverandering. ‘Belonen en straffen zijn niet meer voldoende om te zorgen dat werknemers topprestaties leveren. Mensen worden tegenwoordig door heel andere zaken gemotiveerd: door autonomie en ruimte om zelfstandig te handelen, door een inspirerende visie, door mogelijkheden tot samenwerking en door het ontwikkelen van meesterschap.’ 8 originele, maar toch beproefde motivatietrucs op een rij.
#1 Ontsla gemotiveerd
Als een werknemer met een briljant idee op de proppen komt over hoe de zaken beter gedaan kunnen worden, kan Brian Halligan, ceo van marketing-softwarebedrijf Hubspot, zomaar besluiten die werknemer te ontslaan. Diezelfde persoon wordt vervolgens direct benoemd tot ceo van een nieuw inhouse start-upbedrijf, binnen het moederbedrijf in Boston dus. Halligan verklaart dat hij zo zorgt voor een omgeving gericht op innovatie en bovendien de organisatie plat houdt en gedecentraliseerd. Halligan: ‘En zo beslissen bovendien de mensen die onze klanten echt begrijpen.’
#2 Geef ruimte in vergaderingen
John Chambers, ceo van Cisco Systems, gaf in een interview in 2008 aan dat hij zich heeft moeten leren beheersen in vergaderingen om zo beter te kunnen samenwerken. ‘Als ik vroeger in een vergadering zat, luisterde ik maar zo’n 10 minuten als het team een probleem besprak. Ik wist al wat het antwoord was en zei dan: “Oké, en dit is dus hoe we dit gaan oplossen.' Ik heb mezelf echt moeten leren bedwingen om dit los te laten en het team de kans te geven zelf tot de juiste conclusie te komen. Vervolgens merkte ik niet alleen dat ze tot goede – soms zelf betere – oplossingen kwamen. Maar – minstens zo belangrijk – ze voelden zich veel meer betrokken bij het besluit en deden het werk vervolgens sneller en meer gedreven.’
#3 Deel random een gokweekend uit
Freeborn & Peters, een advocatenkantoor in Chicago dat betrokkenheid en teamspirit hoog in het vaandel heeft staan, houdt elk jaar een zogeheten ‘luggage party’. Iedereen, behalve de partners, die zin heeft in een weekend naar Las Vegas neemt die dag zijn koffer mee. Aan het einde van de dag worden vier namen uit een hoge hoed getrokken. Voor de winnaars komt een limousine voorrijden die hen naar het vliegveld brengt voor een kosteloos weekend gokplezier. Wellicht dat dergelijke motiverende initiatieven bijdroegen aan de verdraagzaamheid van de medewerkers van Freeborn & Peters toen eind 2009 besloten werd de salarissen te bevriezen en diverse werknemers te ontslaan vanwege de crisis.
#4 Geef een compliment of handgeschreven bedankje
Een klein gebaar, af en toe eens een compliment, het zijn de goedkoopste, maar nog steeds uiterst effectieve manieren om betrokkenheid onder werknemers te kweken. Zeker oudere werknemers waarderen af en toe een compliment meer dan bijvoorbeeld een bonus. De Amerikaanse generaal Stanley McChrystal, die optrad als commandant van de Amerikaanse en NAVO-troepen in Afganistan, probeerde een nauwe band met zijn mensen op te bouwen. Op een gegeven moment had de generaal zo’n 150.000 mensen onder zich. En jaarlijks stuurde de generaal naar eigen zeggen meer dan 2.000 handgeschreven bedankbriefjes naar zijn troepen. ‘Ik kreeg zelfs bedankbriefjes voor mijn bedankbriefjes’, verklaarde McChrystal tevreden. 'En ik kwam ze op locatie geregeld ingelijst tegen.’
#5 Geef het bedrijf aan de werknemers
Foss Miller, oprichter van Sawbones Worldwide, besloot zijn bedrijf met Kerstmis in 2010 cadeau te geven aan zijn werknemers als blijk van dank en vorm van motivatie. Hij verklaarde zijn zogeheten 'Employee Stock Ownership Program' door te zeggen dat veel van zijn werknemers al vele jaren voor hem werkten. Dit was voor hem een manier om iedereen te bedanken voor al hun betrokkenheid en hen te verzekeren van een mooi pensioen. Miller: ‘Het voelde nu eenmaal logisch aan en voelde bovendien erg goed.’
#6 Doe als baas de baalklusjes
Al heel wat publiciteit – en naar eigen zeggen goede resultaten – behaalde Andrew Shrage, de jonge ceo van de succesvolle blog MoneyCrashers, met zíjn beloning voor hardwerkend personeel. Als zijn werknemers bepaalde verkoopdoelstellingen halen, voert hij zelf alle hinderlijke klusjes uit, zoals eindeloos kopieren of voor iedereen koffie halen.
#7 Laat medewerkers zelf kiezen
De kern van motiveren anno 2013 wordt mooi samengevat in een bekend experiment, vorig jaar gepubliceerd in de Harvard Business Review, waarbij onderzoekers een loterij met een twist houden. De helft van de participanten aan het onderzoek krijgen een willekeurig nummer toebedeeld. De andere helft krijgt een blanco stuk papier en mag zelf het nummer opschrijven waarmee ze de loterij willen spelen. Net voordat het winnende nummer getrokken wordt, bieden de onderzoekers aan om de loten terug te kopen. De vraag die de onderzoekers beantwoord wilden hebben was hoeveel je zou moeten bieden voor een nummer dat iemand zelf gekozen heeft versus een willekeurig nummer dat de participant was toebedeeld. Er zou in principe geen verschil moeten zijn: de winstkansen zijn gelijk. De loterij is tenslotte gebaseerd op puur geluk, waarin elk nummer dezelfde waarde heeft. Sterker nog: de nummers die zelf gekozen waren, zouden misschien zelfs goedkoper moeten zijn vanwege de mogelijkheid van een dubbeling. Echter, op welke locatie en onder welke demografische groep dit onderzoek ook werd gehouden, voor de zelfgekozen nummers moest steevast vijf keer zoveel betaald worden. Het resultaat, zo stelden de onderzoekers, zegt een hoop over de menselijke natuur. Als we ergens vanuit onszelf voor kiezen, is de drijfveer om het beste resultaat te behalen vele malen hoger. De les is dus: leg je bedrijfsdoelen uit, maar laat medewerkers vervolgens zelf kiezen hoe ze die willen halen.
#8 Laat iedereen de waarden formuleren
In een aardige variatie op dit laatstgenoemde onderzoek vroeg Sam Palmisano, de voormalige ceo van IBM, duizenden van zijn werknemers in 2003 om de waarden van het bedrijf te formuleren. Gedurende drie dagen tijdens een online discussieforum, 'ValuesJam', deden meer dan 500.000 werknemers een duit in het zakje om zo de waarden te herschrijven. De eerste dag klonk er vooral een hoop negatief gepruttel met opmerkingen als ‘The only value in IBM today is the stock price’. Maar op dag twee begon het tij te keren en groeide het enthousiasme. Uiteindelijk kon de ValuesJam (met Palmisano als boegbeeld) toch als succesvol voorbeeld van motiverend management de geschiedenisboeken in gaan.
