De term ‘agile’ mag dan een hype zijn, de noodzaak van snel en wendbaar ondernemen is dat allerminst. Denk aan het lot van Nokia, Kodak, MS Mode, V&D en vele anderen. Zij waren niet in staat om het roer tijdig om te gooien. Diverse managementgoeroes denken dat een groot deel van de Fortune 500-bedrijven over tien jaar niet meer bestaat.
Bedrijven moeten niet alleen meer zicht hebben op relevante ontwikkelingen, wat er speelt in de markt en wat de veranderende wensen van klanten zijn. Ze moeten hun strategie en organisatie daar steeds sneller op aanpassen. Ondernemingen moeten strategisch wendbaarder worden om te overleven. Vrijwel alle topmannen en -vrouwen vinden dit gegeven (strategic agility in managementjargon) cruciaal voor het succes van hun bedrijf.
Vijf belangrijke to-do’s voor ondernemers die sneller en wendbaarder willen ondernemen.
1. Zorg voor een visie op wendbaar ondernemen
Verandering begint met een visie, of zoals ze in Japan zeggen: “Visie zonder actie is dagdromen. Actie zonder visie is een nachtmerrie.” Dat betekent het antwoord vinden op vragen als: hoe zien wij de toekomst (visie) en welke rol willen wij daarin vervullen (missie)? Wat zijn onze drijfveren (why), idealen (brand ideal), gedeelde waarden (shared values) en ambities (doelen)? En op welke manier gaan wij die strategische wendbaarheid realiseren?
Wendbaar ondernemen betekent bijvoorbeeld ook een andere manier van leiding geven: verbindend leiderschap. Niet alleen moet de top van het bedrijf de omgeving verbinden met de eigen organisatie, maar ze moet ook zorgen dat intern ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’. Want je moet op organisatieniveau snel en dynamisch prioriteiten vaststellen, dus business unit en afdeling overstijgend. Flexibel meebewegen met de omgeving kan namelijk betekenen dat processen en systemen gereconfigureerd moeten worden en dat mensen, middelen en budgetten over business units en afdelingen heen gerealloceerd moeten worden.
2. Creëer een netwerkorganisatie met zelforganisatie
We leven in een netwerksamenleving waarin alles en iedereen met elkaar verbonden is. In zo’n wereld voldoen traditionele organisatiemodellen niet meer. Militairen weten het al langer: je hebt een netwerk nodig om een netwerk te verslaan. Dus zelf een netwerkorganisatie worden met zelforganiserende eenheden die deel uit maken van platformen, waardeketens en ecosystemen.
Bedenk dat zelfsturing niet bestaat. Teams kunnen wel zelf organiserend zijn, maar je moet doelen, resultaat, kaders, coaching heel duidelijk aangeven. Teams moeten weten waarom ze iets moeten doen (doel) en wat ze moeten doen (resultaat). Vervolgens bepaalt het team zelf hoe het dat het beste kan doen (werkwijze) binnen vooraf opgestelde spelregels (kaders). Ondernemerschap is aanwezig tot op de werkvloer om snel te kunnen beslissen en te handelen als de situatie daar om vraagt.
3. Betrek je klanten, leveranciers en samenwerkingspartners
Organisaties moeten zich voortdurend aanpassen, verbeteren en vernieuwen en zich periodiek opnieuw uitvinden om te kunnen blijven bestaan. Dat kan bij uitstek door klanten, leveranciers en samenwerkingspartners actief als ‘business partner’ te betrekken bij strategievorming, bedrijfsvoering en innovatie. Des te groter de externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen. Welke partijen ga je, met welk doel en op welke manier, betrekken en hoe geef je het klantgedreven (open) innovatieproces handen en voeten?
Je kunt daarvoor verschillende methoden inzetten zoals crowdsourcing, crowdservice, cocreatie, communities en open innovatie. Die nauwere klantbetrokkenheid kan veel kan opleveren. Zoals een snellere time-to-market, meer innovatiesucces, betere merkreputatie, meer klantenbinding en meer merkambassadeurs die zorgen voor positieve mond-tot-mondreclame.
4. Zorg voor een ’rolling strategy’ proces en ELOA-uitvoering
In turbulente tijden is strategie noodzakelijker dan ooit om de ‘stip op de horizon’ helder te krijgen, de juiste koers te bepalen en de interne organisatie te mobiliseren. Met een wendbare organisatie kun je vervolgens snel inspelen op de veranderende omstandigheden en de koers en interne organisatie tijdig bijstellen. De strategie zal je alleen continu moeten toetsen aan nieuwe omstandigheden en direct daar op moeten aanpassen. De uitdaging hier is de omslag maken van een langdurig strategieproces naar een kortcyclisch en slagvaardig strategieproces: rolling strategy.
De essentie van rolling strategy komt op het volgende neer: je kijkt ver vooruit (visie) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je wilt bereiken (doel) en maak je op basis van externe en interne signalen een concreet actieplan, met de grotere strategische projecten voor de langere termijn (de strategische agenda) en met kleinere verbeteracties voor de korte termijn. Dit herhaal je meerdere keren per jaar, zodat het een continu proces wordt. Strategie en projecten worden uitgevoerd via een continu proces van experimenteren, leren, optimaliseren (of stoppen) en accelereren (ELOA). Denken en doen gaan daarbij hand in hand.
5. Denk groot, start klein, werk snel
Er zijn twee cruciale factoren die het slagen of falen van dit soort organisatietransities bepalen: de hoogste baas (CEO) moet er in geloven en voorbeeldgedrag tonen én de eigenaren (bestuurders, directieteams, aandeelhouders) moeten het begrijpen en ondersteunen. Strategische wendbaarheid begint dus aan de top. Kun je geen baas vinden die de kar wil trekken dan hoef je niet te wanhopen. Want de praktijk laat zien dat je ook goed op kleine schaal en binnen je eigen context wendbare principes kunt doorvoeren. Denk aan het werken in multidisciplinaire en cross-functionele teams die met scum-methodieken snel en goed te werk gaan. Volg ook hier een wendbare koers. Iedere dag een beetje meer en een beetje beter en weet dat de meeste revoluties van onderop zijn begonnen.
Snelheid biedt kansen!
Strategische wendbaarheid heb je niet van vandaag op morgen gerealiseerd. Dat biedt dus kansen voor organisaties die dit sneller voor elkaar hebben dan hun naaste concurrenten. Des te eerder je strategisch wendbaarder bent, des te groter de kansen op bestaansrecht en ondernemingssucces. Je kunt er dus niet snel genoeg mee beginnen, of ‘agile’ nu een hype is of niet.
Hoe Agile is jouw strategie?
Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Hij is auteur van verschillende boeken zoals CRM in de praktijk, Klant in de driver’s seat, Zorgmarketing in de praktijk, Innovatieblunders en Hoe agile is jouw strategie? Sprout geeft één exemplaar weg van zijn meest recente publicatie. Wil jij ‘Hoe agile is jouw strategie?’ ontvangen, stuur dan een e-mail naar [email protected], vermeld daarbij waarom jij dit boek wilt lezen en of je Sprout Member bent.
Lees verder: Hoe agile is jouw strategie? Uitgegeven door Van Duuren Management, 240 blz, € 24,95 bij Managementboek.nl.
