BAM is 'fatsoenlijk.' En die terugkerende kostenoverschrijdingen? 'Dat is niet alleen de bouwsector te verwijten.'
Met een omzet van rond de 8 miljard euro is BAM de grootste bouwer van Nederland. Het groen-oranje BAM máákt Nederland. De wegen, de ziekenhuizen en de gemeentehuizen. Maar ondanks de omvang en de centrale positie in de bouw heeft BAM een diffuus imago. BAM is overal en daarom weet niemand precies waar het bedrijf begint en of eindigt. Of waar BAM precies voor staat.
Hoe dat komt, valt al af te lezen aan het hoofdkantoor in Bunnik: extreem bescheiden. En een beetje achteraf. Netjes, en voor alles: zonder pretenties. Maar achter dat patina van ‘doe maar gewoon dan doe je gek genoeg’ gebeurt veel. BAM internationaliseert en het bedrijf distantieert zich van de besmette bouwsector. Boegbeeld De Vries ageert – met zachte stem – tegen het gebrek aan integriteit in de bouwsector. En hij ageert – opnieuw zacht – tegen de stilte van de officiële lobbyclub als weer een misstand in de bouw aan het licht komt. Zelfde opmerking. De Vries wil met BAM vooral ‘goed’ doen. Dat moet hij ook, zegt hij. Want hij begrijpt donders goed dat zonder integriteit die nieuwe allianties die hij voor zich ziet er misschien niet gaan komen.
We zien BAM overal, maar hebben eigenlijk geen beeld van BAM. Wat maakt BAM BAM?
(Stilte…) ‘BAM is een bedrijf dat zijn licht onder de korenmaat zet. We schreeuwen niet van de daken, staan van oudsher met beide benen op de grond. We zijn technisch, bedenken oplossingen. Ik vind onszelf heel erg in beweging. Maar inderdaad: we doen aan underselling – dat past ook bij ons. We zijn trots en in de kern een bedrijf dat in en in fatsoenlijk is.’
Grappig dat u meteen ‘fatsoenlijk’ zegt. Opvallend, in de bouwsector.
WIE IS NICO DE VRIES?
Na een studie civiele techniek in Delft, begon Nico de Vries in 1977 bij BAM. In 1986 werd hij er adjunct-directeur, in 1990 werd hij directeur Utiliteitsbouw, in 1995 sectordirecteur, en in 1998 vice-voorzitter van de raad van bestuur. Sinds 2010 is hij ceo. Nico de Vries is getrouwd en heeft vier kinderen.‘Het onderwerp beroert mij stevig. Ik erger me eraan dat alles onder de noemer ‘bouw’ wordt geschaard. Als er een misstand is in een snackbar, wordt toch ook niet de hele horeca aan de schandpaal genageld? Dat zit me dwars. Maar er is inderdaad ook veel meer dat we zelf kunnen doen. Móéten doen ook. Als ik hoor van het sjoemelen met de vorst-WW, wind ik me op en stuur ik een mailtje naar ons bestuurslid bij Bouwend Nederland. Weten we wie het zijn? Royeren we ze? En nemen we er afstand van? Als BAM zijn we al jaren bezig weg te blijven van zulke praktijken. Niet dat er bij ons nooit iemand iets verkeerd doet, maar in de top van het bedrijf, bij alle directies, is de sense of urgency groot dat dit echt niet kan. Fatsoen is bij ons steeds hoger op de agenda komen te staan.’
Hoe stuurt u op integriteit, nu er zo’n druk staat op de marges?
‘De helft van onze omzet komt van de overheid. En de helft komt uit Nederland. Hier is de aanbestedingscultuur nu open en transparant. In elk geval de aanbestedingen van de landelijke overheid zijn goed te volgen door iedereen, dus ook door journalisten. Op gemeentelijk niveau kan ik dat niet helemaal overzien, maar ik hoor ook niet meer van verleidingen. Ik vertel iedereen binnen en buiten BAM dat wij alleen integer gedrag accepteren. We hebben ook een opfrisklasje integriteit. We doen aan e-learning over onze code of conduct. Iedereen doorloopt dat programma en het bewijs moet in de personeelsdossier zitten.’
Als die integriteit van BAM een USP is, waarom zien we dat niet terug in jullie profilering?
‘We kunnen ons niet profileren als de enige bouwer die eerlijk is. Maar besef wel: de bouwfraude is alweer 12 jaar geleden. Dat is een hele tijd, hoor. Er is nu een nieuwe generatie. We hebben besloten echt met het gezicht naar de maatschappij te willen staan.’
En dat betekent?
‘Dat we maatschappelijk verantwoordelijk willen zijn. Dat leren we ook van onze Britse bedrijven, die lopen op dit punt voorop. We leren hoe ze daar plaatselijke projecten steunen. Bijvoorbeeld door een tuin aan te leggen voor een instituut voor blindengeleidehonden. Dat is ook verantwoordelijkheid nemen. We communiceren ook meer met de omgeving. Zoals we deden bij de reconstructie van de A12 tussen Lunetten en Veenendaal. Op die momenten zie ik dat we de organisatie gedraaid hebben. Dat we losser zijn gekomen van die corrumperende geschiedenis, losser van de sector.’
De rest van de sector heeft nog steeds minder hoogstaande principes dan BAM?
‘Dat zeg ik niet. Ik kan dat ook niet zeggen. Ik zeg alleen dat wij goed willen zijn. Ik wil het ook wel omdraaien. Ik geloof niet dat wij de enige zijn. Maar het is een selecte groep.’
U was lang bestuurslid van Bouwend Nederland. Daar bent u mee gestopt. Wilde u afstand nemen van de sector?
‘Niet alleen daarom. Het bestuurslidmaatschap vraagt veel tijd en die kon ik niet meer vrijmaken. Maar het past wel bij het losmaken. Ik schop niet tegen alles aan, maar ik zoek wel distantie. Wellicht ook een zekere distinctie. Ik ben wel overtuigd lid van Bouwend Nederland. De bouw moet een stem hebben, één stem.’
Een stem die zwijgt als het gaat om integriteit.
‘Dat zijn de momenten dat ik erin spring. Ik moet niet op het spreekgestoelte staan en roepen: wij zijn goed en eerlijk. Maar als er binnen de sector onwenselijk gedrag is, moeten we ons afzetten. En als Bouwend Nederland dat niet doet, doe ik het.’
Is dat ook de reden dat u heeft gezegd te stoppen met het uitknijpen van onderaannemers?
‘Dat hoort er wel bij. Wij vinden ook dat onze opdrachtgevers ons niet moeten uitknijpen. Daag ons liever uit het gezamenlijk voordeel te zoeken. Rijkswaterstaat doet dat tegenwoordig heel goed. De Rijksgebouwendienst ook. Dat zijn professionele aanbestedingsorganisaties. Professioneel correleert niet langer met uitknijpen.’
Over de overheid gesproken. De terugkerende kostenoverschrijdingen op grote bouwwerken helpen niet bij dat professionele en fatsoenlijke imago.
‘Dat is niet alleen de bouwsector te verwijten. Iedere politiek bestuurder zegt: ‘Het kost acht miljard’, ook als je weet dat het eigenlijk tien miljard gaat kosten. Daarnaast: de overschrijdingen bij de Betuwelijn komen bijvoorbeeld voort uit de inflatie en allerlei plaatselijke brandweercommandanten die extra eisen stelden. De HSL bovenbouw, de rails en bovenleiding dus, die zijn gebouwd in PPS, publiek-private samenwerking. En de budgetoverschrijding? Nul. Nul! Ik zeg altijd: had ons nou ook de exploitatie gegeven! Het kan, en het gebeurt. Bij de tram in Groningen, die helaas is afgeschoten, stonden wij garant voor de kosten. Wij zouden ook de kaartjes verkopen. De wereld wordt nog wel eens voorgesteld alsof opdrachtgevers lammeren zijn die maar gewoon alles betalen wat de bouwer op tafel legt. Zo werkt het niet. Het is goed als bouwers eindverantwoordelijk worden voor de exploitatie voor bijvoorbeeld de komende 30 jaar. Dat is de manier die past in de veranderende tijden en verhoudingen.’
Hoe veranderen de tijden dan en wat is de rol van BAM daarin?
‘We helpen opdrachtgevers steeds meer met het formuleren van de opdracht. In die manier worden we steeds meer onze eigen opdrachtgever. Zeker als we ook een verantwoordelijkheid hebben in de exploitatie. We zoeken het in allianties. Nederland kent een lange geschiedenis van collectiviteit. In die traditie is het land opgebouwd. Maar die oude collectiviteit heeft zijn langste tijd gehad. We moeten in de bouw en de bedrijfstak dus ook niet proberen alles nog samen op te lossen. Daar komen allianties voor terug. Andere vormen van collectiviteit. Samen met andere – wat mij betreft: Nederlandse – bedrijven en andere sectoren die dit begrijpen en dit zo voelen. Uit bijvoorbeeld de chemie, de transport, de echte techbedrijven. Momenteel is dat niet concreet. Ze hangen niet dagelijks aan de telefoon. Maar binnen onze raad van bestuur speelt deze discussie wel degelijk.’
Wat heeft de klant daaraan?
BAM BAM BAM
Koninklijke BAM Groep draaide vorig jaar een verlies van
187 miljoen euro, bij een omzet van 7,4 miljard. De bouwgroep kent de werkmaatschappijen Bouw en techniek, Infra, Vastgoed en doet veel in publiek-private samenwerking. BAM was ooit de de N.V. Bataafsche Aanneming Mij van Bouw- en Betonwerken v/h
Firma J. van der Wal en Zoonen stamt uit 1869. Sinds 1959 is het bedrijf genoteerd in Amsterdam. BAM heeft 24.000 medewerkers
en neemt op de thuismarkten Nederland, België, het Verenigd Koninkrijk, Ierland en Duitsland leidende posities in.‘Het klinkt wat afgekloven, maar de klant wil ontzorgd worden. We transformeren daarom ook steeds meer richting service provider. Dat zie je terug in ons portfolio. We hebben nu ook andere mensen, met een nieuwe houding tegenover
de buitenwereld en onze klanten.’
Waar zien we BAM over 10 jaar?
‘Dan zie je nog steeds groen-oranje autootjes en machientjes die het gras maaien, die de intelligente beweg-wijzering repareren, die rijstrook-signalering resetten. In principe zijn we dan nog hetzelfde bedrijf. Als ik dat zo zeg lijkt het alsof Nederland nu af is. Maar dat is niet zo. Eind jaren tachtig heb ik dat sentiment ook meegemaakt. Ik was net directeur van een werkmaatschappij en dacht echt: wat moet ik doen de komende jaren? Nu zijn we ruim 30 jaar verder. En in de tussentijd zijn er een Betuwelijn en een HSL gebouwd. Er zijn veel dingen gebeurd. Nederland was toen niet af en dat is het nu ook niet.’
U maakt zich los van de sector, beweegt naar nieuwe allianties en internationaliseert tegelijkertijd. Hoe borgt u dan het BAM-DNA?
‘We zijn echt bezig één BAM-cultuur te creëren. Vroeger zag je bij een senior-managementmeeting een tafel België, een tafel Duitsland en een tafel Engeland. Nu mengt het beter. Ik kan niet zeggen dat het de Nederlandse BAM-cultuur is die we opleggen. Maar het is ook niet zo dat andere landen de cultuur bepalen. Het ontwikkelt zich. We zijn er een eind in op weg, maar de werkmaatschappijen moeten elkaar nog beter ondersteunen.’
Waar ligt het voordeel van die verbanden en het merk BAM? Moet je het merk dan niet ook meer neerzetten?
‘Ik heb daarop niet zomaar een goed antwoord. BAM International heette nog niet zolang geleden Interbeton. Dat had een Nederlandse directie en vanuit Gouda werd de wereld bediend. Nu zijn er twee Britse directeuren. Om te zorgen dat het een echt BAM-bedrijf is, let ik op een aantal elementen. Zoals die code of conduct en het veiligheidsbeleid. Dat zijn harde eisen. BAM Corporate is erg directief in het opleggen van die normen en waarden.’
Ook als de normen en waarden van hier de business daar verhinderen?
Dit artikel komt uit het tijdschrift van Management Team, dat volledig is gerestyled. In de eerste nieuwe editie is er, naast de Maakindustrie 100, aandacht voor BAM-ceo Nico de Vries en vertelt Baraba Kellerman dat het nieuwe werken bullshit is. Meer weten? Bestel hier het tijdschrift.‘Er zijn harde grenzen. Als dat betekent dat een opdracht niet doorgaat, dan is dat zo. We kunnen het ons niet permitteren op zo’n korte termijn te redeneren. Maar natuurlijk zijn er ook verschillen. Onze Ierse collega’s gaan met publieke opdrachtgevers golfen. Dat is daar gebruikelijk. Maar wij nodigen onze overheidsopdrachtgevers niet uit voor een wedstrijd vanuit onze skybox in de Amsterdam Arena. Er zijn dus wel culturele verschillen. Binnen de geschetste grenzen.’
Als u met pensioen bent, dan is BAM…
‘…Hopelijk goed gepositioneerd om nog 150 jaar mee te gaan.’
Als de Rabobank van de bouwwereld?
‘Laat ik zeggen: ik val niet van mijn stoel als mensen dat stellen. Ik vind het ook geen belediging. De integriteit die nu zo belangrijk is, is ook belangrijk om de lengte in relaties goed te kunnen borgen. Langdurige contracten. Duurzame relaties. Dat zie je ook terug in onze technische oplossingen. Het nieuwe gemeentehuis in Brummen wordt bijvoorbeeld zo gebouwd dat het over 25 jaar weer afgebroken kan worden en alle delen hergebruikt kunnen worden. Ook dat is denken en handelen in termen van duurzaamheid. Het is die shift die we – als samenleving en als BAM –
moeten maken, omdat we ons niet langer kunnen veroorloven onze bronnen uit te putten. En die shift gaan we ook maken.’
