Het Nieuwe Werken vraagt om ander leiderschap. Betrek medewerkers actief bij het realiseren van gestelde doelen. Podiumauteur Harold van Gerven over de do’s en don’ts bij het stellen van doelen binnen je organisatie.
Sturen op aanwezigheid is niet langer toereikend op de werkvloer. Dit ervaart menig leidinggevende in de praktijk. Thuiswerken, buiten de spits om rijden, Software as a Service (SAAS)-toepassingen, externe toegang tot de harde schijf van de organisatie: dit alles maakt flexibel werken mogelijk. Tegelijkertijd dwingt het leidinggevenden om andere managementtechnieken toe te passen. Het is nu immers nog meer van belang medewerkers anders aan te sturen en te motiveren.
Anders leidinggeven motiveert
De belangrijkste reden om een andere managementstijl toe te passen is echter je eigen wil. Je motiveert je medewerkers als je ze actiever betrekt bij de doorvertaling en de realisatie van de gestelde doelen – vooral door de bijbehorende vrijheid én verantwoordelijkheid die je ze geeft. Een ander voordeel is dat het jou als leidinggevende een stuk gemakkelijker maakt. Hierbij is het echter wel belangrijk duidelijke kaders aan te brengen.
Valkuilen doelen stellen
Verandert je manier van leidinggeven? Stel dan duidelijke kaders. Dit zien wij in de praktijk nog weleens mis gaan. In veel organisaties zijn geen functiebeschrijvingen. Dat hoeft geen probleem te zijn. Leg aan het begin van een jaar echter wel duidelijk vast wat je van iemand verwacht en wat hij daarvoor moet doen. De natuur van een mens is erop ingericht om actief te blijven – maar dragen die activiteiten bij aan de doelstellingen? Dat is nog niet gezegd.
De grootste valkuilen bij het stellen van duidelijke doelen zijn:
Feedback bij de koffiemachine: Feedback bij de koffiemachine doet geen recht aan de waardering van iemand. Wat je echt wilt zeggen wordt bij de koffiemachine niet als serieus opgepakt.
Wantrouwen: Zijn er onduidelijke resultaatafspraken gemaakt? Dan is er al snel wantrouwen bij het vaststellen van gewerkte uren en geleverde prestaties. Ook kan er sprake zijn van vertrouwen van je medewerkers tot aan de deur, terwijl daarna de oude bekende controleprincipes gelden.
Loslaten: Verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen betekent niet dat je ineens alles kunt loslaten. Hier moet je naar toe werken.
Output: Volledig op output sturen en vergeten de vinger aan de pols te houden is ook een valkuil. Spreek goed af wie wat doet en wanneer. Onderhoud frequent contact en geef support als dat nodig is.
Hoe doe ik het?: Als je doelen stelt die volledig op het wat zijn gericht, weten medewerkers niet hoe ze dat moeten doen.
Wat werkt wel
Hoe stel je duidelijke doelen en waar moet je op letten? Drie tips:
1. Wees duidelijk en concreet over de gestelde doelen
Wat zijn de doelstellingen uit het businessplan of de organisatieplannen? Maak duidelijk onderscheid in de wat- en hoe-afspraken.
Wat: Deze doelen zijn gericht op kwantitatieve hoeveelheden en kennis. Ze sluiten vaak aan op de resultaatgebieden uit de functiebeschrijving en zijn gericht op wat er moet gebeuren. Het gaat dan om concrete omzet- of afzetgerelateerde doelen, duidelijke volumes en een duidelijk aantal projecten. Dit alles binnen een bepaalde budget en volgens een vastgestelde kwaliteit.
Hoe: Deze doelen gaan over de vaardigheden en competenties die iemand nodig heeft om de wat-doelen te bereiken. Op hoe-doelen is het makkelijk feedback geven – het getoonde gedrag is heel zichtbaar in het dagelijkse leven.
Bedenk ook waarom een medewerker een doel interessant zou kunnen vinden. Welk voordeel valt er voor hem te behalen? Denk niet alleen aan financiële prikkels – ga ook op zoek naar de drijfveer van iemand om een activiteit of doel te realiseren.
2. Deel het eigenaarschap van doelen
Geef medewerkers de kans om de gestelde doelen handen en voeten te geven. Zo vergroot je het eigenaarschap van de doelen. Dit kost je bij het vaststellen van de doelen iets meer tijd, maar je haalt dat gedurende het jaar dubbel en dwars in. Waarom? Omdat medewerkers ‘zelf’ hun doelen hebben bepaald. Je hoeft ze dus als leidinggevende niet meer uit te leggen waarom het zo belangrijk is dat de gestelde doelen worden gehaald. Je pakt dit zo aan:
- Bespreek aan het begin van elk jaar de organisatie-, businessunit- en afdelingsdoelen.
- Geef medewerkers binnen bepaalde kaders de tijd en ruimte om deze doelen te vertalen naar individuele doelen.
- Bespreek de individuele doelen één op één. Maak ze concreet, beïnvloedbaar en duidelijk: een beoogde omzetstijging is helder, maar voor velen onvoldoende concreet. Ook is het lang niet altijd duidelijk hoe je dat verwezenlijkt.
3. Geef vrijheid en verantwoordelijkheid binnen duidelijke grenzen
Vrijheid is voor velen stimulerend. Het verkrijgen van vrijheid gaat echter gepaard met vertrouwen en de bijpassende verantwoordelijkheid. De verantwoordelijkheid bijvoorbeeld om aan de bel te trekken als het niet goed gaat, zodat de gestelde verwachtingen op een juiste wijze worden gemanaged. Je pakt dit zo aan:
- Spreek je verwachtingen naar je medewerkers uit. Wees op voorhand open over de mogelijke bottlenecks.
- Spreek tussentijdse prestatie-indicatoren af en geef tussentijds een terugkoppeling op behaalde resultaten.
- Spreek vooraf af wat te doen als prestaties achterblijven.
Feedback geven
Leg gemaakte afspraken en doelen vast in de functionerings- en beoordelingscyclus. Zo houd je het hele jaar de doelen helder en weet je waar je staat. Evalueer tussentijds geleverde prestaties en de ontwikkeling van je medewerkers. Dit is duidelijk voor beide partijen. Het stelt je in staat om tijdig feedback te geven en waar nodig bij te sturen.
Eerdere bijdrage:
Over de auteur:
Dit podiumartikel is geschreven door Harold van Gerven, partner van Care4HR.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium.'
