Hij wist er dus tóch van, oordeelde het Gerechtshof in Den Haag afgelopen december. Voormalig ING-topman Ralph Hamers wist dat zijn bank tussen 2010 en eind 2016 niet voldeed aan de wettelijke verplichting om klanten te controleren op witwassen en fraude. Niettemin liet hij na om iets met die kennis te doen.
Vreemd. Leiders verdringen elkaar met de belofte dat hun bedrijf van de wereld een betere plek maakt. Toch duiken keer op keer voorbeelden op van organisaties waar onethische praktijken aan het licht komen. Onder de neus van leiders van deze bedrijven vinden praktijken plaats die niet door de beugel kunnen, maar ze grijpen niet in.
Wat weerhoudt leiders ervan om zich uit te spreken tegen onethische praktijken wanneer die zich voordoen in hun eigen organisaties, vroegen Cameron Anderson (Berkeley) en Jessica Kennedy (Owen Graduate School of Management) zich af. Om die vraag te beantwoorden voerden de wetenschappers een aantal onderzoeken uit.
Na iedere studie was de conclusie hetzelfde: het bekleden van een hogere rang binnen een groep versterkt de identificatie van mensen met die groep, waardoor leidinggevenden blind worden voor de onethische praktijken die er voorvallen. Dit betekent dat zelfs leiders die anders ethiek hoog in het vaandel hebben, zich minder uitspreken op het moment dat ze een hogere positie innemen binnen hun eigen organisatie.
Een sterk gevoel van identificatie is over het algemeen goed voor organisaties, maar het kan er ook toe leiden dat mensen eerder geneigd zijn de andere kant op te kijken
Groepsidentificatie
De neiging van hoger geplaatsten om afwijkende meningen te vermijden, lijkt op het eerste oog verrassend. Leiders hebben over het algemeen immers minder te vrezen als ze een andere mening hebben. Zij zijn degenen die verantwoordelijk zijn voor de evaluatie van anderen. Maar de belangrijkste factor die hierbij speelt is groepsidentificatie, concluderen de onderzoekers.
Over het algemeen is een sterk gevoel van identificatie goed voor organisaties. Het vergroot de betrokkenheid en de inzet. Maar er kleeft dus ook een keerzijde aan: het kan er ook toe leiden dat mensen eerder geneigd zijn de andere kant op te kijken. En dat ze zich niet uitspreken bij onethisch gedrag van collega’s.
Zo blijkt uit één van de onderzoeken (zie kader), dat deelnemers met een lagere positie op de organisatieladder veel minder geneigd zijn de waarheid geweld aan te doen. 39 procent van hen was niet bereid te liegen als de groep waarin ze zaten dat van plan was, tegenover slechts 14 procent van de deelnemers die een hogere positie toegewezen had gekregen.
De experimenten
Wetenschappers Cameron Anderson en Jessica Kennedy voerden verschillende onderzoeken uit om een antwoord te krijgen op de vraag waarom leiders niet ingrijpen als er onder hun neus dingen gebeuren die niet door de beugel kunnen. Een van de studies bestond uit een drietal experimenten met 47 groepen van zes personen. De experimenten waren erop gericht om groepsleden zich uit te laten spreken over onethische activiteiten.
Ten eerste stelden de groepen zichzelf voor door wat persoonlijke basisinformatie te delen, via een chatplatform. Daarna vulden ze een vragenlijst over leiderschap in, waarna ze kopieën kregen van wat volgens hen de antwoorden van de andere groepsleden op de vragenlijst waren. In werkelijkheid was de informatie vooraf geschreven.
Vervolgens kregen de deelnemers rangen toegewezen. Ze kregen te horen dat dat gebeurde op basis van hun antwoorden op de vragenlijst, maar in feite was de verdeling willekeurig. Een derde van de deelnemers kreeg te horen dat ze een hoge positie in de groep zouden gaan bekleden, een derde kreeg te horen dat ze een lage positie kregen, en de rest kreeg geen enkele rang. De deelnemers die rangen kregen toegewezen, kregen te horen dat hooggeplaatste leden verantwoordelijk waren voor het nemen van belangrijke beslissingen, toezicht gingen houden op de prestaties van de groep en dat ze andere groepsleden zouden gaan evalueren. Zij zouden bijvoorbeeld bepalen of iemand een bonus kreeg voor zijn deelname.
Nadat de rangen waren toegewezen, werd de deelnemers gevraagd een enquête in te vullen om hun mate van identificatie met de groep te meten. De enquête bevatte vragen als: ‘Hoeveel waardeer je het om lid te zijn van deze groep? Ook moesten respondenten aangeven in hoeverre ze het eens waren met uitspraken als: ‘De successen van deze groep zijn mijn successen’. Ten slotte volgde een experiment waarin groepen de kans kregen om een leugen te vertellen die hun eigen financiële beloning zou verhogen ten koste van een andere groep. De deelnemers kregen chatberichten te zien die suggereerden dat hun groepsgenoten ofwel voor liegen waren of de waarheid vertelden. Vervolgens werd bekeken of ze van mening verschilden of meegingen met hun groep.
Wanneer mensen een hogere rang hebben, definiëren zij zichzelf meer in termen van hun groepslidmaatschap. Zo zijn ze het sterker eens met uitspraken als ‘Ik voel me verbonden met deze groep’ en ‘Ik waardeer mijn lidmaatschap van deze groep’. Dat kan volgens de onderzoekers verklaren waarom hooggeplaatste mensen vaak moeite hebben om onethische praktijken binnen hun organisatie te identificeren.
Zij zijn niet inherent minder ethisch, maar met een hogere rang wordt hun gevoel van identificatie met de groep vergroot, en dat leidt tot een gunstiger indruk van de gezamenlijke praktijken. Met andere woorden, een hogere rang maakt blind(er), waardoor onethische praktijken voor hen moeilijker op te sporen zijn.
Wat betekent dit voor leidinggevenden?
Wat kunnen leidinggevenden en managers, gegeven deze vooroordelen, doen om ervoor te zorgen dat onethisch gedrag wordt geïdentificeerd en aangepakt? De onderzoekers benoemen drie belangrijke strategieën voor leiders die een positieve, ethische werkomgeving willen bevorderen:
#1 Anticipeer op veranderingen in je morele kompas
Leiders moeten anticiperen en plannen maken voor veranderingen in hun morele kompas naarmate ze een hogere positie binnen een organisatie bemachtigen. Voel je je na een promotie meer verbonden met je team? Houd rekening met de valkuilen. Je identificeren met de groep is geweldig, maar komt je persoonlijke identiteit op sommige vlakken niet in het gedrang? Je kunt je ethische valkuilen vermijden door je opvattingen regelmatig met andere teamleden te delen.
Wanneer werknemers een promotie maken, kunnen hun managers deze kwesties expliciet met hen bespreken. Zo worden ze voorbereid op de mogelijke ethische verschuivingen die zij kunnen ervaren. Dat helpt niet alleen om werknemers voor te lichten over dit fenomeen, maar geeft ook een duidelijke boodschap af dat managers openstaan voor afwijkende meningen binnen hun teams.
#2 Vraag laaggeplaatste teamleden om afwijkende meningen
Teamleden die lager op de organisatieladder staan wordt meestal niet gevraagd naar ethisch advies. Doe dat juist wel, adviseren de onderzoekers. Personen met een lagere rangorde en zwakke groepsidentificatie hebben vaak waardevolle inzichten te bieden met betrekking tot de (on)ethische aard van werkpraktijken, die oudere werknemers misschien amper meer zien. De afwijkende mening van laaggeplaatste werknemers kan organisaties helpen om hoge ethische normen te handhaven, doordat ze met de bril van een outsider de gewoonten en structuren kunnen blootleggen.
#3 Stel vanaf het begin hoge ethische normen vast
Uit het onderzoek blijkt ook dat het voor leiders moeilijk kan zijn om onethische praktijken af te wijzen als die praktijken diep geworteld zijn in hun organisatie. Een van de beste manieren om ethisch gedrag te waarborgen, is vanaf het begin duidelijke ethische normen vast te stellen. Naarmate leiders zich meer en meer met de groep identificeren zal hun instinct ervoor zorgen dat ze het gedrag van hun teamleden gaan kopiëren.
