‘Tijdens de pandemie was het voor iedereen improviseren. Maar inmiddels is de tijd aangebroken om er lessen uit te trekken’, zegt Robert Hooijberg. ‘We moeten kijken wat er goed en wat er fout is gegaan.’ Als hoogleraar organizational behaviour aan de IMD Businessschool in Lausanne deed hij samen met zijn collega-professor Michael Watkins onderzoek naar de skills die leidinggevenden na corona nodig hebben. Hun conclusie: ‘Leiders moeten aan de bak.’
Hooijberg woont en werkt al jaren in Zwitserland. Maar de Nederlander volgt de ontwikkelingen in zijn geboorteland op de voet. ‘Er wordt erg veel geklaagd over het de hele dag achter een schermpje zitten. Dat gebeurt hier ook, inclusief door mijzelf. Terecht hoor, mensen zijn moe. Maar we moeten ons goed realiseren dat de digitalisering ook grote voordelen oplevert. Die voordelen, zoals meer efficiëntie en minder woonwerkverkeer, willen we straks niet kwijt.’
Leiders in een hybride wereld
De twee wetenschappers roepen bedrijven op de balans op te maken. Leiders moeten zich realiseren dat ze in een nieuwe hybride wereld terecht zijn gekomen. Daarin werken hun mensen voortaan gedeeltelijk thuis en misschien wel op andere tijden. Met de traditionele manier van aansturen kom je er dan als leidinggevende niet meer. Hooijberg: ‘Ze zullen voor een groot deel in de virtuele coördinatiemodus zitten. Tegelijkertijd wordt ook op de momenten dat medewerkers wèl naar kantoor komen van hen een andere aanpak verwacht.’
Veel leidinggevenden willen diep in hun hart naar de oude situatie terug
Natuurlijk hebben veel managers het afgelopen jaar hun manier van werken veranderd. ‘Maar je zult ze de kost geven die dachten dat het tijdelijk was’, zegt Robert Hooijberg. ‘Wij hebben hier aan onze eigen universiteit kort geleden onderzoek onder onze leidinggevenden gedaan. Velen willen diep in hun hart het liefst naar de oude situatie terug. Bij andere organisaties zie je dat de neiging groot is om het administratief op te lossen. Zo van: “Jij komt voortaan op maandag en woensdag naar kantoor, jij op dinsdag en donderdag en op vrijdag is iedereen vrij.” Dat geeft managers weinig vrijheid om het met hun team ècht anders te doen.’
Wat wil je erbij winnen?
Hooijberg vindt dat leidinggevenden, voordat ze halsoverkop allerlei trainingen gaan volgen, eerst bij zichzelf te rade moeten gaan wat ze in de nieuwe situatie willen wìnnen. ‘Ze moeten de voordelen van de nieuwe hybride manier van werken zien. Al is het alleen al om al die facilitymanagers die om financiële redenen nu snel willen verhuizen naar kleinere kantoren weerwoord te geven. Misschien willen ze met hun team namelijk wel twee of drie keer in de week samenkomen. Dan moet daar nog wel de ruimte voor zijn.’
Ook moet je je als manager afvragen wat voor type leider je bent (zie kader). Voor de één is de virtuele manier van werken makkelijker aan te leren dan voor de ander. Bovendien is het goed je te realiseren wat er van je wordt verwacht. Moet je vooral toezicht houden of ben je meer een coach? Stuur je vooral op innovatie en samenwerking of ben jij juist degene die het team en het bedrijf naar buiten toe vertegenwoordigt? Iedere rol vraagt in het post-coronatijdperk andere skills.
Elk type leider moet iets anders leren:
De dirigent: deze leidinggevenden zijn vooral bezig met toezicht. Zij zorgen dat hun mensen doen wat ervan ze wordt gevraagd en zorgen dat dat in harmonie gebeurt. Hooijberg: ‘Voor dit type aansturing hoef je niet bij elkaar te komen, dat kun je prima digitaal. Het is wel zaak dat je niet blijft hangen in micromanagen, maar ook sociaal vaardig bent. Je moet je mensen ook op de lange termijn betrokken houden.
De coach: deze leidinggevenden werken vooral één-op-één met hun medewerkers. Zij proberen het beste uit hen te halen, door vertrouwen te geven, mensen aan te moedigen en empatisch te zijn. ‘Dit werk blijkt digitaal heel goed te doen. Maar je zult ook geregeld mensen bij elkaar moeten brengen om de samenwerking te vergroten’, zegt Hooijberg. ‘Elkaar even ontmoeten helpt.’
De catalysator: deze leidinggevenden proberen vooral innovatie en samenwerking tot stand te brengen. Inmiddels weten we dat dit digitaal veel moeilijker is dan ‘in het echt’. Hooijberg: ‘Mensen zullen niet snel gekke ideeën opperen in een Zoom-sessie. Je mist ook vaak de versnelling die een inspirerende brainstorm met zich mee kan brengen. Deze leiders zullen hard aan die veilige omgeving en aan de energie in hun team moeten werken.’
De kampioen: deze leidinggevenden vertegenwoordigen het team of het bedrijf naar buiten. Ze komen daar voor hun mensen op, laten trots zien wat er is bereikt. Virtueel gebeurt dit volgens Hooijberg nog veel te weinig. ‘Terwijl het digitaal juist supermakkelijk is, om mensen in het zonnetje te zetten door ze even in een meeting erbij te halen. Veel leidinggevenden proberen nog vooral zelf te shinen.’
Vertrouwen
‘Managers zullen allemaal bijgespijkerd moeten worden’, meent Robert Hooijberg. ‘Ze moeten leren hoe ze de relaties kunnen onderhouden als mensen op verschillende locaties zitten. Ze zullen moeten bouwen aan vertrouwen.’ Juist dat vertrouwen was er vóór de pandemie bij veel bedrijven niet. Daarom wilden ze hun medewerkers het liefst zo veel mogelijk bij zich op kantoor hebben. Ook het idee dat leidinggevenden hun mensen vanaf afstand konden aansturen, kreeg weinig of geen gehoor.
Leidinggevenden borduren nu nog voort op banden uit het verleden
Hij waarschuwt dat we niet weten hoe de effecten van al dat thuiswerken er op de lange termijn uitzien. ‘In hoeverre zijn leidinggevenden nu de winst aan het uitrijden van de cultuur die ze in het verleden hebben gecreëerd? Ze zijn allemaal aan het voortborduren op de banden die ze de afgelopen jaren met medewerkers hebben opgebouwd. Maar je ziet dat het digitaal inwerken van nieuwe mensen een stuk moeilijker is. Die krijgen de bedrijfscultuur niet helemaal goed mee.’
Kansen grijpen
Voor ijdele leiders is het nieuwe werken volgens Hooijberg bovendien een stuk minder leuk. ‘Voorheen was je als manager toch de spil waar het om draaide in een vergadering. Nu ben je tijdens het Zoomen een van de vele vakjes in beeld. Wat mensen ergens van vinden is bovendien moeilijker te peilen. Dat is voor deze leidinggevenden behoorlijk wennen.’
Tegelijkertijd liggen de kansen om je rol als leider anders in te vullen op dit moment voor het grijpen. Hooijberg: ‘Sommigen zijn zich daar al van bewust. Anderen zitten zo diep in het dag-tot-dag-ritme van hun bedrijf dat ze de tijd niet nemen om te ‘helicopteren’. Terwijl ze juist in deze periode moeten reflecteren.’ Zelf is hij ervan overtuigd dat er flinke winst te behalen is door hybride te gaan werken. ‘Meer efficiency, meer effectiviteit en ook een betere quality of life, het kan alledrie. Maar dan moeten managers in dit gat springen. Bedrijven moeten hen daarvoor de ruimte geven. In het begin levert het misschien meer fouten op, maar uiteindelijk worden we er allemaal beter van.’
