Schaalvergroting in de huidige vorm is niet zaligmakend om de groeiende problemen met onze gezondheidszorg de komende jaren het hoofd te kunnen bieden.
Productiviteitsvragen lossen besturen vaak op met schaalvergroting. Deze complexe allianties leiden echter af van de kern van een zorginstelling: het leveren van zorg-in-relatie en het creëren van in een partnerschaprelatie met de zorgverleners. Juist om die reden is schaalvergroting als middel om efficiency te vergroten naar mijn mening toe aan revisie. Door de vele opeenvolgende en snelle veranderingen in de zorgsector vergeten we dat zorgverlening een relationeel proces is. De basis is een zorgvraag van mensen in kwetsbare situaties. De zorgverlener is ontvankelijk voor de specifieke vraag van de zorgvrager, diens verantwoordelijkheid en (resterende) vermogens tot zelfredzaamheid. Tegelijkertijd is dit ook de achilleshiel van de zorgverlener: de innerlijke gedrevenheid om iemand te willen helpen.
Beroepspassie
Zorgverleners hebben een beroepspassie; iets betekenen voor een ander in een zorgrelatie. Je merkt een grote loyaliteit voor het vakgebied en tegelijk een betrokkenheid bij het welbevinden van de cliënt. Zorg-in-relatie naar de menselijke maat staat onder druk door ingrijpende wijzigingen in korte tijd: marktwerking, de machtpositie van zorgverzekeraars, andere financiële stromen en stelselwijzigingen. Geld lijkt steeds meer de enige waarde die geldt. Het accentueert dat de te onderscheiden werelden van bestuur en uitvoerende kern vooral gescheiden zijn: de koele bedrijfskundige managementkant en de warme op zorg-in-relatie gerichte zorgverleners.
Zorgrelatie centraal
Wat kenmerkt een succesvol verandertraject in zorginstellingen die zorg-in-relatie willen leveren en tegelijk de productiviteit moeten opvoeren? Ik stel hierbij allereerst die zorgrelatie centraal. Gewoon, omdat zorgkwaliteit afhangt van een mix van processen, technologie en gedreven zorgverleners. Naar mijn idee moet in elk verandertraject de in te voeren verandering in relatie staan met dit zorg-in-relatie proces. Dit vraagt van de zorgverlener ook dat hij of zij op tijd afstand kan nemen en kan loslaten. Dit betekent niet dat je als hulpverlener niet bezorgd bent of dat je de zorgvrager in de steek laat. Integendeel.
Ontvankelijkheid en zorgzaamheid kenmerken de zorgrelatie. Logisch dat deze mensen ook hechten aan deze waarden binnen de zorginstelling. Je bent daar geen ander mens: wat je buiten bijdraagt, wil je ook binnen ervaren. Je wilt je hechten aan een goede samenwerkingsrelatie met collega’s en partnerschap ervaren met het management. Zij verwachten ontvankelijkheid en zorg voor elkaar, ook intern. Allerlei cultuurdiagnoses laten steeds zien dat er sprake is van zoiets als een familiecultuur. Logisch dus. Maar de sector staat onder hyper veranderkundige druk. En de zorgverlener schijnt onverstoorbaar door te gaan met zorgverlening.
Veranderkundige motor
Meestal stelt de overheid of de directie verandernoodzaak, veranderdoelen en het veranderproces vast. Deze klassieke scheiding tussen denkkracht en uitvoering leidt tot discrepantie en verlokt niet tot betrokkenheid, participatie, flexibiliteit en omgevingssensibiliteit. Juist die aspecten brengen een zorginstelling in een ‘flow’ zodat er energie stroomt. Een samenleving en ook een organisatie verliest op deze wijze haar inspiratie. Bij feiten, logica en rationele ingrepen alleen is niemand gebaat. Allereerst de zorgverleners niet. Zij ontwikkelen gekrengde beroepstrots. De patiënt ook niet, want hij of zij ervaart geen zorgzame relatie. De organisatieleiding niet, omdat veranderingen mislukken. De sector niet vanwege imagoschade. En tot slot ook de maatschappij niet, omdat men zich de verwachtingen over kwantiteit en kwaliteit niet realiseert.
Relatie bestuurders en zorgverleners centraal
De uitdaging voor de komende jaren ligt in het realiseren van productieaantallen én het versterken van de menselijke maat. Een ingrijpende paradigmaverandering bij veel bestuurders is daarvoor nodig. Nu staat de zorgverlener slechts centraal als instrument om bedrijfsresultaten te realiseren. Ik pleit er daarom voor om de relatie tussen bestuur en zorgverleners centraal te stellen in beleidsvorming en omgang met zorgverleners. Daarmee voldoe je aan een belangrijke wetmatigheid: eerst ín de instelling de waarden van humaniteit leven om vervolgens buiten zorg-in-relatie met cliënten te betonen. Als het binnen niet goed zit, voeren we naar buiten theater op.
Fundamentele heroriëntatie
De instrumentele waarde heeft in de zorgwereld de overhand gekregen waardoor zorgverleners slechts fte’s zijn om productiedoelen te realiseren. Economisering en controlemaatregelen zijn niet gepaard gegaan met vertrouwen naar de werkvloer. De vraag of de zorgverlener nog zin ervaart, is teveel buiten spel gebleven. Daardoor hebben we het niet meer over inspiratie in de zorgrelatie en is de menselijke maat zoek geraakt. Dit alles vraagt om het versterken van de intrinsieke waarde die zich richt op zingeving. Een fundamentele heroriëntatie is nodig om zorg-in-relatie te combineren met productiviteit. Veranderkundige processen moeten voortkomen uit reflecteren, debatteren en concretiseren. Dit zijn ook de wezenlijke karakteristieken in het werk van zorgverleners. Immers, zorgverlener en cliënt streven ernaar in een proces van reflectie en debat elkaar te verstaan, betekenissen te delen en acties te concretiseren. Dat kunnen zij toch ook intern?
Daarom moeten uitvoerende zorgverleners een participerende stem hebben in visieontwikkeling en de doorvertaling daarvan naar de zorgpraktijk. We kunnen dan denken aan het afstemmen op de externe ontwikkelingen, aan betere samenwerking van de interne onderdelen en bijvoorbeeld het opvoeren van de zorgproductie. Ik hoor wel eens de opmerking: "Daar zijn onze mensen niet toe in staat, ze hebben geen strategisch vermogen." Reden temeer om daar aan te werken, denk en zeg ik dan.
Een nieuwe organisatiestructuur
Een organisatie is een culturele entiteit; iets als “zo zijn onze manieren hier”. Het vastlopen van hiërarchie en bureaucratie als modernistische sturingsmiddelen in dynamische contexten noodzaakt tot een nieuwe organisatiestructuur. Mensen ontwikkelen en onderhouden cultuur als een geheel van betekenissen, waarden en symbolen op hun locatie d.m.v. sociale interactieprocessen. Dan zijn zij ook in staat die cultuur te veranderen. Cultuur is een sociaal bezit van eenieder en niet alleen van het management.
Bij processen van reflectie, debat en concretisering staat altijd de kernopgave van een zorginstelling centraal: zorg-in-relatie. Het is een uitdaging om vanuit die kracht de productiviteit te vergroten. Zó zet je in op de organisatiekracht: betrokkenheid en loyaliteit omzetten in partnerschap.
De cultuurkloof
Veranderkundige interventies met partnerschap verminderen de cultuurkloof tussen bestuur en zorgprofessional. Participatie van zorgverleners levert een inhoudelijke bijdrage vanuit verschillende perspectieven op. Zo werkend zijn zorgverleners niet meer de uitkomst van veranderkundige besluiten maar deelnemers. Het vereist een zorgvuldige omgang en ontvankelijkheid voor de verschillende percepties die tijdens reflectie en debat naar voren komen. Op die wijze bepaalt de aard van zorgprocessen de veranderkundige weg en vergroten we de intrinsieke waarde en menselijke maat.
Over de auteur: Peter Paul Doodkorte is partner van BMC.
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
