Geen producten in de winkelwagen.
De mannen – en vrouw – aan de top hebben de touwtjes strak in handen. Maar tegen welke prijs? Podiumauteur Gerard Jans beschrijft een privégesprek met een topmanager.
Als ik tegenover hem plaatsneem is hij op en top de manager zoals ik hem ken. Strak in het pak, de overhemdboorden gestyled volgens de laatste mode en het hoornen montuur van zijn hoekige bril heeft de juiste glans. Zijn ogen, onder borstelige wenkbrauwen, priemen achter de brillenglazen, zodat ik onwillekeurig even mijn colbert rechttrek.
Hij knipt luid met de vingers, en als het hem niet snel genoeg gaat, klinkt zijn “Ober” even hard en welluidend als dwingend. We kunnen bijna gelijk onze bestelling plaatsen. Als ik nog talmend door het menu worstel heeft hij kort en zakelijk zijn culinaire wensen kenbaar gemaakt en kijkt hij me vragend aan. "Doe mij maar hetzelfde", zeg ik zwakjes tegen de ober.
Laaggeschoolde mensen op WO-niveau
"Je moet in deze tijd de mensen duidelijk maken wat je van ze verwacht", zegt hij onder het hoofdgerecht. Hij effleureert met de damast servet zijn mondhoek. "Dat hele gedoe met meer inspraak komt oorspronkelijk natuurlijk voort uit de tijd van de arbeidersbeweging, ergens in de vorige eeuw. Of de eeuw daarvoor, weet ik veel. Hoewel het natuurlijk goed is dat we niet meer fysiek straffen, heeft het verder niet veel goeds opgebracht, vind je wel?", zegt hij lachend. Net als ik iets wil zeggen, blijkt de vraag retorisch.
"Je kunt van laaggeschoolde mensen natuurlijk ook niet verwachten dat ze op een zinnige manier mee kunnen praten over het bedrijf. Op een manier waarbij het individuele belang min of meer opzij gezet wordt. Dat kun je van zulke mensen natuurlijk ook niet verwachten. De meesten denken alleen aan zichzelf." Ik voel wat zweet tussen de schouderbladen zitten en ongemakkelijk schuif ik op de stoel heen en weer.
"Nou, de mensen zijn niet meer zo dom als je denkt hoor", zeg ik zacht. "Er zitten zelfs knappe koppen tussen. Bovendien begrijp ik wel van je dat jullie tegenwoordig louter mensen op WO-niveau selecteren. Waarom spreek je dat denkpotentieel niet aan?" Hij kijkt me onaangenaam getroffen aan. "Je was vroeger rechtser", concludeert hij. Ik knik.
Besluiten nemen in de top
"Neem nou die zelfsturende teams," vervolgt hij onder het toetje, "leuk en aardig, zolang er hoogconjunctuur is. Dan kan iedereen maar wat aanklooien. Het maakt dan weinig uit omdat de winst dan toch al groot is. Aandeelhouders zijn blij met hun uitkering en vinden het leuk voor het imago als je nieuwe dingen probeert. Maar nu, ja nu kijkt iedereen naar de board. Naar mij. Welke kant moeten we op? Ze zitten met de handen in het haar, zijn bang voor hun baantje en de inspraak is opeens niet nodig blijkbaar, hoewel we die ruimte nu zelf ook drastisch inperken. We moeten overleven. Ik moet het zeggen."
Grimmig kijkt hij me aan. Een lok gedistingeerd haar is over zijn voorhoofd gevallen, tot halverwege de diepe rimpel tussen zijn ogen. Hij ziet erg strijdbaar uit. Krachtig. Ik moet zeggen dat hij me als leider imponeert, maar op een manier die angst als basis heeft. Zo zal het zijn mensen ook vergaan denk ik.
"En ga je de goede kant op?’ vraag ik. Ik heb me er allang weer bij neergelegd dat het hele gesprek over hem zal gaan en zijn managementfunctie bij het grote bedrijf, waar hij al tien jaar werkt. Als ik hem zie verloopt het gesprek steevast op deze manier. Hoogconjunctuur of laagconjunctuur. "Ik heb de board geadviseerd per afdeling drie mensen te lozen", zegt hij. Hij zegt het op een manier alsof hij een bordspel speelt. Het is meer een boardspel. "Dat klinkt niet best," antwoord ik, "gaat het zó slecht?" "Het is nog wel te doen. De board vindt alleen wel dat we een positief signaal naar de markt moeten afgeven. Dit lijkt ons de beste manier."
Onbereikbaar aan de top
Er bekruipt me een gevoel van onbehagen. Een handjevol mensen aan de top in splendid isolation. Mannen, vergezeld van een enkele vrouw, die beslissingen nemen. Als het erg moeilijk wordt is er een aanpalend groepje medewerkers die ze adviseert, misschien aangevuld met iemand van buiten het bedrijf. De top van de piramide, die de koers bepaalt die voor iedereen ook werkelijk bepalend is, in werk- en privésituatie. Het gevaar van deze mensen is dat ze weinig weerwoord krijgen en hun eigen werkelijkheid op den duur waarheid wordt. Een waarheid die voorbijgaat aan alle waarheden die de best ook slimme mensen in het bedrijf hebben. Een waarheid die dus niet of onvoldoende wordt gespiegeld. Zo worden mensen machthebbers in plaats van bestuurders.
Ik wil het hem best vertellen. Maar ik heb hem onbereikbaar zien worden. Gevangen in een wereld van verantwoordelijkheid voor een bedrijf met mensen en aandeelhouders is hij eigenlijk de realiteit en zichzelf uit het oog verloren. Een generaal, die honderden meters voor zijn gelaten troepen uitloopt. Ik vind hem eigenlijk niet meer te redden. Misschien is zijn bedrijf niet meer te redden. Ik zucht en besluit het onderwerp te laten varen. Ik ken hem al zo lang en eigenlijk maakt het me verdrietig. Ik wil zo graag weten of hij ergens nog aanwezig is daarbinnen en vraag hem: "Hoe is het eigenlijk met Nora? En zitten je jongens al op de middelbare school?"
De laatste slok koffie valt niet goed bij Maarten. Hij verslikt zich en de hoest die opborrelt is zo hevig dat de tranen hem over het gezicht lopen. Maar als ik goed kijk vind ik zijn ogen verdacht rood. "We zijn gescheiden", zegt hij, met een gebarsten stem. "Ze had opeens een ander. De jongens zie ik eens per drie weken. Maar vaak hebben ze geen zin. Een half jaar geleden is de scheiding uitgesproken. Het is een heel gevecht geweest. Ja, een heel gevecht." Zijn stem sterft weg. Na een monoloog van meer dan een uur is hij stil. Hij kijkt glazig over mijn schouder naar buiten. De leider is weg. Voor me zit een mens. Een verdrietig mens, die zich erg ellendig voelt. Ik ben erg blij voor hem.
Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Gerard Jans, journalist en managementadviseur
