Geen producten in je winkelwagen.
Natuurlijk, niet iedereen heeft last van een dipje zo begin januari. Sommigen vinden het heerlijk om juist nu te hardlopen of te gaan fietsen. Maar juist dat verschil in emoties tussen werknemers kan tot wrijvingen leiden, schrijven drie onderzoekers in MIT Sloan Management Review. Zeker nu de onderlinge spanningen zijn opgelopen door het vele thuiswerken en de onzekerheid over baan en inkomen bij veel mensen is gegroeid.
Voor werknemers (en hun managers trouwens ook) voelt het de afgelopen maanden alsof ze in een achtbaan zijn beland. Professioneel blijven als de wereld in brand staat is niet eenvoudig. Maar met stug doorwerken kom je er niet. Als manager moet je dit probleem in ieder geval niet dood zwijgen, zeggen Jeffrey Sanchez Burke van de Universiteit van Michigan en Christina Bradley en Lindred Greer van de Ross School of Business. Zij bekeken hoe CEO’s van de bekende Fortune 100-lijst de oplopende emoties binnen hun bedrijf proberen te tackelen. Doen alsof er niks aan de hand is, hoort daar niet bij.
Microsoft-baas speelde keiharde rock bij start van een meeting
Maar als doodzwijgen niet werkt, wat dan wel? Veel managers proberen het met een peptalk, als de stemming in hun bedrijf wel een boost kan gebruiken. Oud-topman Steve Ballmer van Microsoft leidde een meeting steevast in met keiharde rockmuziek. Andere CEO’s kiezen ervoor alle aanwezigen te laten vertellen wat hun goede nieuws is die dag. Of ze laten iedereen rondjes lopen voor een vergadering om vast stoom af te blazen. Een negatieve aanpak kan ook: sommige CEO’s slaan alarm, delen hun zorgen met het personeel en hopen op die manier de ‘schwung’ erin te krijgen.
Zowel de peptalk als de donderpreek hebben volgens de onderzoekers behoorlijke nadelen. Ze werken alleen als een team een duidelijke strategie heeft. Het gevoel dat je er samen de schouders onder moet zetten – of dat nou uit enthousiasme is na die opzwepende sessie of uit bezorgdheid na een angstaanjagende waarschuwing –zorgt er alleen wel voor dat kritische vragen niet meer worden gesteld. Ook dwarse, vaak innovatieve voorstellen komen niet meer op tafel. Voor diversiteit in opvattingen en aanpak is even geen tijd.
Is er een dringend probleem dat moeten worden gefikst?
Hoe moet het dan wel? Want die winterdip onder een deel van het personeel blijft. En van die emotionele corona-achtbaan zijn we ook nog niet af. Stel jezelf als manager twee vragen, zeggen de onderzoekers. Ten eerste: Wat is er nodig? Is er een duidelijke strategie, ook voor de langere termijn? Of moet die worden aangepast en moet je team juist innoveren om te kunnen veranderen? Met andere woorden: is er een dringend probleem dat moet worden gefikst?
De tweede vraag is een stuk lastiger te beantwoorden. Hoe zit je team emotioneel in elkaar? Bekijk je werknemers niet alleen individueel, maar als groep. Zitten er patronen in of reageert iedereen anders op de onzekere situatie waarin je bedrijf verkeert? Of op die reorganisatie die misschien net is aangekondigd? Focus je niet op een of twee collega’s die een noodkreet slaken. Maar richt je op de overheersende emotie binnen het totale bedrijf.
Vervolgens zijn er vier opties om uit te werken. Strategieën voor het bewerken van het emotionele landschap noemen de schrijvers dat. Bij de eerste optie is de strategie duidelijk en zitten werknemers redelijk op een lijn. In dat geval moet je als leidinggevende vooral luisteren. Mensen laten praten over hun zorgen en vooral duidelijk aangeven dat die emoties door iedereen binnen het bedrijf worden gedeeld.
Bij optie twee is de strategie ook duidelijk, maar schieten de emoties alle kanten op. Dan is het zaak een gezamenlijk doel te formuleren, waarin in ieder geval de grote meerderheid zich kan vinden. In dit geval schept een peptalk juist een band, hij zorgt voor saamhorigheid en daarmee een veilig gevoel.
Bij optie drie en vier moet er vooral iets aan de strategie gaan gebeuren. Dat vraagt om brainstormen en innoveren. Zitten werknemers emotioneel op een lijn, dan moet je als manager ruimte geven aan dwarse denkers en creatievelingen. Zijn er veel onderlinge gevoeligheden en verschillen, creëer dan ruimte om daarover te praten. Anders komt er van die nieuwe strategie niks terecht.
Klinkt simpel? Dat is het niet. Volgens de onderzoekers kiezen veel leidinggevenden in de praktijk uiteindelijk toch niet voor een van deze vier opties. Logisch, de meeste managers zijn groot geworden met het idee dat je alle neuzen een kant op moet krijgen. Prima als je werknemers een duidelijke taak of strategie moeten uitvoeren, maar de dood in de pot als er creativiteit en innovatie nodig is. Helaas blijkt dat niet alleen tijdens de pieken en dalen die de corona-crisis tot nu toe heeft veroorzaakt.
