De Tao van klantgerichtheid – het vervolg

Hoe breng je eenvoud en natuurlijkheid terug in het klantgericht handelen van mensen en organisaties? Podiumauteur Adriaan Wagenaar beantwoord deze vraag in deel 2 van 'de Tao van klantgerichtheid'.

In het eerste deel van dit artikel ging ik in op de blinde vlek bij managers en organisaties als het gaat om klantgerichtheid. In dit artikel komen de 5 principes aan bod om klantgerichtheid een natuurlijk onderdeel te laten zijn van hoe mensen en organisaties werken.

Waarom lukt het organisaties niet om klantgericht te zijn, ondanks de kennis, vaardigheden en processen die beschikbaar zijn? Voor het boek ‘Kijk op Klantgerichtheid’ hebben we socratische gesprekken gevoerd met bestuurders en beleidsmakers over klantgerichtheid. Samengevat komt de kijk op klantgerichtheid van deze beleidsmakers neer op de volgende principes:

• Het is zinloos om tot één definitie te komen als je klantgerichtheid in het hart van medewerkers wilt brengen
• Klantgerichtheid zit in de kleine dingen
• Het doel van klantgerichtheid is niet om zo veel mogelijk verkopen
• Klantgerichtheid is geen doel maar een middel
• Klantgerichtheid is niet statisch, je moet het laten leven

Het onbenoembare, het kleine, de matiging, de weg, de beweging; zonder dat de beleidsmakers zich dat realiseerden, introduceerden ze enkele fundamentele principes van de Tao in klantgerichtheid.

Principe 1: Het onbenoembare van klantgerichtheid

Het Tao dat genoemd wordt, is niet het eeuwige Tao,
want de namen die wij noemen, zijn geen eeuwige namen.
Hemel en Aarde zijn naamloos geboren;
noemen is enkel de moeder der dingen.
Wie geen verlangens koestert, aanschouwt hun mysterie;
wie wel verlangens koestert, aanschouwt hun gedaante.
De twee zijn in wezen hetzelfde;
pas dan krijgen ze elk een eigen naam.
We zouden beide een mysterie kunnen noemen
en nog geheimzinniger is de poort aller mysteriën.

Zo begint het eerste vers van de Tao Te Ching.  Als we het woord Tao hier vervangen door klantgerichtheid -waarom niet?- krijgen we een interessant perspectief. Wie klantgerichtheid probeert te benoemen, verliest de essentie. Klantgerichtheid is dan enkel de ‘moeder der dingen’. In andere vertalingen van de Tao te Ching wordt wel gesproken van de ‘Moeder van de tienduizend dingen’. Daarmee wordt bedoeld de wereld van het materiële, zeg maar de producten en diensten waarmee we ons omgeven.

Vaak gebruiken we die wereld van de tienduizend dingen om onszelf te definiëren. Ik ben wat ik heb (beoordeel mij op wat ik bezit). Ik ben wat ik kan (reken mij af op mijn prestaties en als ik iets niet goed doe heb ik gefaald). Ik ben wat ik doe (beoordeel mij op mijn werk. Hoe meer nuttige dingen ik doe in de ogen van mijzelf of anderen, hoe meer ik voorstel). Wayne Dyer noemt dit in zijn boek The Power of Intention de wereld van het ego. Daarmee doen we onszelf enorm tekort. We zien maar een beperkt deel van onszelf en van wat we zien schatten we de waarde te laag in. Of we maken het ‘hebben, kunnen en doen’ Buitengewoon Belangrijk omdat we denken dat er niet meer is in het leven om na te streven.

Voor klantgerichtheid geldt hetzelfde. We doen organisaties, medewerkers én klanten tekort door vast te houden aan het verlangen om alle positieve en bijzondere klantervaringen terug te brengen tot één zin in een mission statement. Het lijkt overzichtelijk en meetbaar. Maar uiteindelijk gebruiken we dan maar een klein deel van wat er mogelijk is.

Wat dan wel? Klantgerichtheid mag dan onbenoembaar zijn, maar dat wil niet zeggen dat we er niet over kunnen praten. Graag zelfs. We kunnen klantgerichtheid bevrijden uit het keurslijf van de definitie door er een metafoor van te maken. Hierdoor ontstaan beelden en verhalen.
‘Klantgerichtheid is voor mij als een hockeyteam’ vertelde de directievoorzitter van één van de grootste Nederlandse ondernemingen in de internationale maritieme sector. Zijn metafoor nodigt onmiddellijk uit tot vragen. Wie zijn dan de spelers? Spelen we met of tegen de klant? Wat is dan het gezamenlijke doel? De filosoof Socrates noemde dit ‘zwangere vragen’. Vragen die bedoeld zijn om een idee geboren te laten worden door er samen over te filosoferen. Samen maak je het verhaal, samen breng je het de essentie van klantgerichtheid tot leven in de dialoog. Zoals jazzmusici een thema tot leven brengen in hun collectieve muzikale gesprek.

Klantgerichtheid als strategische dialoog

Klantgerichtheid zit in het gesprek zelf en door het spel van vraag en antwoord brengen we het tot leven. In afdelings-, inkoop en procesbesprekingen en product- en in communicatiebriefings. Daarom kun je eigenlijk beter spreken van de ‘strategische dialoog van klantgerichtheid’: het gesprek dat je in je organisatie en in je team levend houdt en dat zich telkens verdiept door vragen, beelden en persoonlijke ervaringen.

Van klantgerichtheid naar geluksgerichtheid

Strategische dialogen zorgen er voor dat je samen de poort opent naar nieuwe inzichten. Wat is de essentie van klantgerichtheid? Als we de weg volgen naar de bron volgen, komen we volgens het Boeddhisme uit op geluk. Geluk is de beschrijving van het onbenoembare gevoel wanneer je je bron ervaart. Daarom kunnen we beter spreken van geluksgerichtheid als economisch principe. De gerichtheid of intentie om organisaties, managers, medewerkers en klanten te laten terugkeren naar hun bron. Geluk is daarmee een gemeenschappelijk doel.

Principe 2: Aandacht voor het kleine

‘Wie het kleine ziet, heet scherpziend;
wie zich houdt aan het zachte, heet sterk.
Wie gebruik maakt van het licht, doch (zich daar van afwendt om zich opnieuw te keren tot zijn scherpziendheid van het kleine), stelt zijn lichaam niet bloot aan onheil.
Dit heet: ‘zich toeleggen op wat bestendig is’

Tau-te Tsjing, vers 52 komt uit boek van weg en deugd. Prof. Duyvendak werkte aan deze versie in 1942, midden in bezettingstijd. Hij gaf in het geheim colleges over de Tao in een Amsterdams café en zat in 1943 enige tijd gevangen in Arnhem en Scheveningen.

Hoe gebruiken we de ruimte die ons is gegeven?

Dit najaar had ik een bespreking met drie mensen van een groot bedrijf. Toen ik mij meldde bij de receptioniste bleek dat mijn contactpersoon niet bij de bespreking kon zijn en iemand anders had afgevaardigd die ik niet eerder had ontmoet. Deze persoon was niet bereikbaar, merkte de receptioniste toen ze hem belde om aan te kondigen dat zijn bezoek was gearriveerd. "Waarschijnlijk is hij nog in een bespreking elders in het gebouw", zei ze. "Ik zal u vast naar de vergaderzaal brengen op de eerste etage." De vergaderruimte bleek bezet te zijn door een andere groep mensen. "We zijn zo klaar, nog tien minuutjes", klonk het uit de ruimte toen de receptioniste de deur opende. "Wilt u alvast wat koffie?", vroeg ze me. "Graag", antwoordde ik. "U vindt het apparaat aan het einde van deze gang, naar rechts en dan aan de linkerkant", sprak ze en haastte zich naar de lift.

Ik liep de gang door, vond het koffie-apparaat en liep weer terug naar de vergaderruimte die nog steeds bezet was. Ik nam plaats aan een flexplek even verderop in de gang en klapte mijn laptop open om nog wat email te beantwoorden, mijn gespreksgenoten waren immers toch nog niet gearriveerd. Na enige tijd ging de deur van de vergaderruimte open en verspreidden de verhitte vergaderaars zich gehaast over de gang. Toen ik de ruimte binnen ging, las ik op het whiteboard de volgende kreten: ‘Change, Vision, Make the world a better place, People planet profit, Creating Relevant Customer Experiences, Klanten zijn ambassadeurs, Krijg duurzaamheid in de hoofden van de klant.'

Het was me duidelijk, hier waren verlichte geesten aan het werk geweest die groot konden denken. Ik keek om me heen en beschouwde de ruimte: de tafel was bezaaid met lege en verkreukte koffiekopjes, lepeltjes, gebruikte theezakjes uitlekkend op servetten en suikerzakjes.  Stoelen stonden kriskras door elkaar. Verdwaalde post-it’s sierden de wanden. Misschien herken je deze situatie. Mooie woorden. Maar maken de mensen die het bedachten het ook waar?

In de situatie hierboven veegde ik het whiteboard schoon, ruimde de rommel op, schoof de stoelen aan, opende het raam, maakte de vergadertafel geschikt voor een bespreking met vier in plaats van twintig personen en haalde een pot thee en een kan water. Ik wist tenslotte waar de koffiehoek was. Toen de drie verlate managers eindelijk arriveerden, betraden ze een ruimte van rust.

Laat elke ruimte beter achter dan je die hebt aangetroffen

Eén van mijn levensprincipes is om grote dromen en ambities heel klein te maken. Zo klein dat je er eigenlijk geen ‘nee’ tegen kunt zeggen. En ook zo klein dat je het in je hart kunt sluiten. Wil je echt iets doen aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, De Aarde, duurzaamheid, bewust leven of andere grote woorden? Laat dan elke ruimte beter achter dan je hem hebt aangetroffen. Elke ruimte? Ja, elke ruimte. De flexplek waar je net gewerkt hebt of de winkel die je hebt bezocht. En ook het toilet waar je als werknemer, bezoeker of klant gebruik van maakt. Gun jezelf een week om volgens dit principe te leven en je ziet hoe moeilijk het is. Hoe gemakkelijk laat je propjes op straat liggen?

De kracht van kleine gebaren

Als je met beleidsmakers praat over hoe klantgerichtheid zich manifesteert, komen ze met voorbeelden over details: de glimlach op het gezicht van je personeel, hoe de stem klinkt over de telefoon, de persoonlijke aandacht tijdens adviesgesprekken. Allemaal zaken die -zoals één van de managers opmerkte- ‘kapot gaan als je dit wilt gaan managen’. Dan wordt het nep. Aandacht voor het kleine is dus krachtig en kwetsbaar tegelijk. De kunst is volgens de Tao om het bijzondere te blijven zien in de eenvoudige dingen om ons heen. Ruimtes beter achter te laten dan je ze hebt aangetroffen. Mensen gelukkiger te laten vertrekken na elke ontmoeting die je met ze hebt. Het houdt organisaties helder, alert en scherp.

Principe 3: De matiging: er is een grens aan groei

Waar houd je meer van, je roem of je leven?
Wat is meer waard, je leven of weelde?
Wat is erger, winst of verlies?
Veel begeren leidt tot veel verspillen.
Veel vergaren leidt tot veel verliezen.
Wie tevreden is, lijdt er niet onder als hij uit de gratie raakt.
Als je op tijd stopt, dan is er geen gevaar
en kun je het lang uithouden.

Tao Te Ching, vers 44, de hertaling van George Burggraaff. Klantgerichtheid gaat niet om zo veel mogelijk verkopen. Het klinkt als een open deur. Toch is het loslaten van het verkoopdoel best lastig voor organisaties die gericht zijn op groei in een tijd waarin omzetten onder zware druk staan.
Groei is goed. Het is heel natuurlijk en het is een kenmerk van gezonde systemen. Maar groei werkt verslavend. Het lijkt er op alsof we zijn geloven dat we groei kunnen managen zoals we dat zelf graag willen. Elk jaar 10% meer winst, omzet of marktaandeel. Daarvoor moeten we  meer klanten bedienen, meer producten en diensten verkopen. We zijn deze groeidoelstellingen gaan zien als afstandsbediening die we op de werkelijkheid richten.

Het misverstand van ‘mechanisch denken’ versus ‘organisch denken

Sommige organisatiedeskundigen zeggen dat dit komt omdat de filosofie van veel organisaties en economische systemen gebaseerd is op wat ze noemen ‘het mechanische denken’ vanuit de Industriële Revolutie. Ik geloof dat niet. Het is waar dat de machinemetafoor zijn langste tijd gehad heeft als organisatieprincipe. Managers die organisaties besturen volgens spreadsheets en medewerkers zien als schroefjes die je willekeurig kunt plaatsen, vervangen en verwijderen, komen daar steeds minder goed mee weg in het maatschappelijk krachtenspel. Maar ook in machinemetaforen wordt het einde van groei duidelijk zichtbaar gemaakt. Een machine die steeds meer toeren maakt, wordt niet steeds productiever, maar raakt oververhit. Vanwaar dan die verslaving aan groei? Een verklaring vanuit de Tao is dat we onze groeidoelstellingen te veel baseren op de ‘wereld van de tienduizend dingen’. Onze ambities zijn gebaseerd op de wereld van het ego: ik ben wat ik wil hebben, doen en kunnen.

De collectieve verslaving aan groei

Organisaties zitten vast in die verslaving aan meer, beter en best, omdat deze drijfveer het ‘corporate ego’ voedt. Maar consumenten zitten ook vast in de drijfveer van het steeds meer willen hebben, doen en kunnen. De vanzelfsprekendheid van loonsverhoging of promotie. Een groter huis, een hogere hypotheek, een luxere auto, vaker op vakantie, eerder met pensioen en meer geld. Maar ook: hogere kortingen en meer gratis extra’s als je een product of dienst afneemt. Organisaties en consumenten houden elkaar daarmee vast in een wurggreep. Dit noemen we dan klantgerichtheid, klanttevredenheid of de klant centraal stellen, want organisaties die hier op inspelen luisteren toch uitstekend naar hun klanten? Maar eigenlijk kunnen we in dat geval beter spreken van de relatie tussen drugsdealer en junk. Die relatie is ongezond voor onze economie en voedt de collectieve verslaving aan het ego.

Principe 4: De weg van Klantgericht Ondernemen

Zij die de Weg volgen
worden één met de Weg
Zij die goedheid volgen
worden één met goedheid.
Zij de van de Weg en goedheid afdwalen
worden één met het falen.

Tao Te Ching, vers 23. Wayne W. Dyer, De Levende Tao, 2008

Delen en mindful consumeren

We kunnen afkicken van de verslaving aan onze groeiwedstrijd van het ego van ‘goed en beter’ naar ‘best’ door een alternatieve weg te kiezen voor klantgericht ondernemen. De weg van goedheid, of zoals Kees Klomp het noemt in zijn boek Karmanomics: Corporate Compassion. Groei door te delen en te geven in plaats van te nemen. Door de crisis is mindful consumeren geen exclusieve levensstijl voor de verlichte mens maar een praktische noodzakelijkheid geworden voor veel consumenten. Reizigers boeken geen hotel, maar slapen via couchsurfing.org bij mensen thuis op de bank. Buurtbewoners maken steeds vaker collectieve afspraken over het delen van elkaars fiets, auto en gereedschappen.

De Braziliaanse hulporganisatie Casa do Zezinho bedacht samen met 2 supermarktketens het concept ‘Half for Happiness’: je koopt halve porties van je boodschappen, de andere helft gaat via Casa do Zezinho naar arme mensen. De Nederlandse organisatie Artsen Zonder Grenzen bedacht een bijzondere vorm van collecteren. Geef niet je geld maar je sociale kapitaal. Geef AZG jouw toestemming om een dag lang een beperkt aantal boodschappen aan jouw netwerk van Facebook en/of Linkedin te sturen.

Wijs omgaan met je kapitaal

Geven en delen als economisch principe leert mensen en organisaties om met andere ogen te kijken naar het kapitaal dat beschikbaar is om waarde te creëren. In ‘Vindingrijkheid als economisch principe’ heb ik verder uitgewerkt hoe je je kapitaal kunt laten stromen. We hebben ons financiële kapitaal: geld. Maar daarnaast hebben we creatief kapitaal (ideeën), menselijk kapitaal (talent), sociaal kapitaal (relaties) en spiritueel kapitaal (bezieling). Elk van deze kapitaalbronnen helpt ons om de anderen tot bloei te brengen. Ik heb geen geld, maar wel ideeën waarmee ik geld kan verdienen. Het succes van het initiatief #durftevragen laat zien dat je via je sociale kapitaal het onmogelijke mogelijk kunt maken door je vraag via Twitter aan de wereld te stellen.

We kunnen ons richten op het willen bezitten, vergaren of behouden van ons kapitaal. Maar dan blijven we vastzitten in de wereld van het ego. Er is nooit genoeg om de honger van het ego te stillen en het resultaat is dat we onze kapitaalbronnen uitwonen. We gebruiken geld alleen maar om te consumeren in plaats van te investeren, ideeën worden niet op waarde geschat, talenten worden niet benut, relaties baseren we op ‘wat haal ik er uit?’ en bezield werken doe je maar in je eigen tijd.
We kunnen ons ook richten op het geven en delen waardoor kapitaalbronnen elkaar kunnen voeden en energie blijft stromen.

Niet alleen medewerkers willen graag werken bij organisaties die de waarde inzetten van hun kapitaal. Ook consumenten hebben behoefte aan producten en diensten die de kapitaalcirkel laten stromen. Koop koffie waarbij je de landbouw in Midden-Amerika stimuleert en maandverband waardoor je vrouwen in Afrika steunt in hun eigen onderneming. Energiemaatschappijen mobiliseren hun klanten om in hun eigen dorp of wijk energie op te wekken en die te verkopen. Panta Rhei!

Geluk is de weg

De Tao van klantgerichtheid maakt van het oorspronkelijke begrip klantgerichtheid en klantgericht ondernemen een collectieve beweging van organisatie, stakeholders en klanten samen. Hoewel onbenoembaar, kunnen we het ervaren in de dialoog. Niet de klant staat centraal, maar het -gemeenschappelijke- geluk. De Tao van klantgerichtheid als economisch principe is geen altruïstisch ‘alles weggeven wat je hebt’. Met de Tao van klantgerichtheid kunnen we het collectieve kapitaal dienstbaar maken aan maatschappelijk en persoonlijk geluk.

Principe 5: De beweging: Naar Corporate Happiness & Klantsucces

De Tao is als een rivier die naar huis stroomt
naar de zee

Tao Te Ching, vers 32, een hertaling George Burggraaff.

Hoe breng je klantgerichtheid tot leven in je organisatie? We stelden al eerder, het verschil maak je niet door het beschikken over de juiste kennis of het gebruiken van de juiste processen.  Klantgerichtheid gaat stromen op het moment dat we de beperkende aannames, overtuigingen en visies kunnen opruimen die we hebben over waarom de zaken niet anders kunnen zijn zoals ze zijn. Zoals: ‘Hier hebben we geen budget voor, hier hebben klanten geen behoefte aan, zo doen we het al jaren, jouw voorganger heeft deze methode ook al gebruikt en het werkt gewoon niet bij ons’.

De beweging van remmende cultuuren naar helpende cultuur

Laten we de organisatiecultuur waarin deze gedachten overheersen de ‘remmende cultuur noemen. In mijn rol als initiator of begeleider van doorbraakprojecten in organisaties, kom ik vaak drie typen remmende culturen tegen. De eerste is de afrekencultuur, gebaseerd op het domineren van oordelen over goed of fout. ‘Wij’ zijn de goede, ‘Zij’ de foute afdeling. De tweede is de prestatiecultuur. Dat klinkt misschien gek; presteren is toch goed? Het gaat hier om een cultuur waarin mensen hun eigenwaarde ontlenen door wat ze doen. En daarom is iedereen in zo’n cultuur ook voortdurend bezig met Druk Doen, vergaderen, notities schrijven,en acties uitvoeren. Er mist reflectie en tijd voor de vraag: klopt het nog wel wat we doen, wie heeft dat ooit bedacht? Maar de belangrijkste remmende cultuur is in mijn beleving de angstcultuur, gebaseerd op de angst om initiatieven te nemen, om boven het maaiveld uit te steken. Angst domineert een groot deel van onze zakelijke beslissingen en komt uiteindelijk ook weer terug in de prestatiecultuur en de afrekencultuur.

We kunnen klantgerichtheid ook zien als een rivier die naar huis wil stromen, naar de zee van mogelijkheden, de helpende cultuur. De taak van managers is om hier geen processen te gaan ontwerpen, maar ruimte te maken. De juiste stenen opruimen waardoor de rivier meer ruimte krijgt om te stromen. Het gaat, om in organisatietermen te spreken, over de juiste interventies.

Laat de klantbeweging stromen

Het Organisatie Groeifasen Model kan een handig hulpmiddel zijn om te bepalen welke interventies nodig zijn om klantgerichtheid te helpen stromen van een remmende cultuur naar een helpende cultuur. Voor dit model heb ik een aantal bestaande benaderingen gecombineerd en aangevuld om het toepasbaar te maken voor de praktijk van klantgericht werken. De basis is het Customer Interaction Model zoals Debra M. Amidon beschrijft in haar boek ‘The Ken Awakening’ en het Model Ontwikkelingsfasen van Willem Wanrooij in zijn boek ‘Op weg naar topprestaties’. In de publicaties Corporate Happiness werk ik dit model verder uit. Als we klantgerichtheid willen laten stromen door onze organisatie, is het van belang om twee vragen te stellen:

1. In welke fase zit de organisatie (team, de mensen) nu?
2. Welke interventie helpt om de stroom op gang te brengen?

 
Groeifasen & interventies

We zien in dit model vier groeifasen: van reactieve, naar actieve, naar pro-actieve, naar inner-actieve organisaties. En we zien een kolom met sturingsmethodieken, de interventies. Als we te maken hebben met een reactieve organisatie, dan kunnen we daar niet gelijk een pro-actieve organisatie van maken. Dat is letterlijk een stap te ver zoals dit model laat zien. Belangrijkste taak van de Ta0-manager is om een interventie te doen die de organisatie helpt om van reactief naar actief te bewegen. Welke interventie je kiest, is afhankelijk van welk thema in het team de meeste energie oproept. Hebben we het meeste last van bestraffen (de afrekencultuur), dan kunnen we sturen op ‘leiderschap’ en een activiteit bedenken die mensen stimuleert om verantwoordelijkheid te nemen en te komen met oplossingen hoe het wel kan.

Interventies op klantgerichtheid

Interessant is de focus op klantgerichtheid. In een reactieve cultuur zal de nadruk vooral liggen op ‘customer retention’: als onze klanten maar niet weglopen gaat het goed met ons. In een actieve organisatie ligt de focus op ‘customer satisfaction’: als onze klanten tevreden zijn, gaat het goed met ons. In een pro-actieve organisatie gaat het om ‘customer relationships; soms verlies je wat, soms win je wat, maar als we uiteindelijk een duurzame klantrelatie hebben, gaat het goed met ons. Tot slot hebben we de ‘inner-actieve organisatie. Dat is de organisatie waarin mensen zo op elkaar zijn afgestemd, dat ze vaak aan een half woord genoeg hebben. Ze voelen wat er nodig is en bewegen mee met hun omgeving. In deze fase staat ‘customer success’ centraal: wij zijn succesvol als onze klant dat is. Dit vraagt van organisaties een torenhoog commitment. Wat vinden klanten echt belangrijk? Hoe draagt onze dienstverlening bij aan het geluk, de diepste waarden (eindwaarden) van onze klanten? Welke klantrelaties passen bij de diepste waarden, het geluk van onze organisatie?

Door deze dialoog aan te gaan bewegen we weg van Corporate Fear naar Corporate Happiness. Klantgerichtheid is dan een beweging waarbij je gebruik maakt van de steentjes, de interventies, om de koers van de stroom te beïnvloeden. Welke ruimte ben jij bereid te maken en welke stenen plaats jij?

Tot slot

De Tao van Klantgerichtheid eindigt niet na dit artikel. Het is ook voor mij een weg die verder gaat. Daarom op deze plek geen conclusies, maar een uitnodiging. Of liever gezegd vijf:
 

1. Laten we klantgerichtheid vervangen door geluksgerichtheid
2. Geef aandacht aan kleine acties en subtiele gebaren om het grote mogelijk te maken
3. Buig de ‘goed-beter-best’ wedstrijd van marketing en verkoop om naar de strategie van mindful consumeren
4. Laat de kapitaalcirkels stromen van alle relaties (medewerkers, klanten en andere stakeholders)
5. Maak ruimte om klantgerichtheid als een beweging door je organisatie te laten stromen

Over de auteur:
Podiumauteur Adriaan Wagenaar is consultant, coach, professioneel spreker, auteur, en concept developer bij SATORI.

Over het podium: 
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.