Steeds meer bedrijven huren voor nieuwe projecten naast een projectmanager ook een verandermanager in. Podiumauteur Leon Dohmen betwijfelt of dit wel echt zo effectief is als bedrijven denken.
In toenemende mate wordt bij een organisatieverandering en grotere projecten naast een projectmanager ook een (externe) verandermanager aangesteld. Behalve dat dit lang niet altijd werkt, maakt dit verandertrajecten en projecten ook onnodig duur. Zo betaal je voor een projectmanager de volledige prijs, terwijl die maar half werk levert. En voor de andere helft van het werk huur je een verandermanager in waar je als klant ook de volle mep voor mag betalen.
Projectmanager versus verandermanager
Steeds vaker duikt het fenomeen verandermanager (ook wel change manager genoemd) op bij (complexere) organisatieveranderingen. Deze verandermanager acteert dan naast, boven of onder de projectmanager. Daar waar de projectmanager zich richt op de ‘harde’ kant (ratio, processen, technologie, planning, mijlpalen) van de verandering zoals het ontwikkelen en bouwen van een nieuwe IT-oplossing, richt de verandermanager de aandacht en acties op de ‘zachte’ kant (emotie, mens, leerproces, gedrag). Hoofdtaak van de verandermanager is mensen enthousiast maken en (zogenaamde) weerstand wegnemen.
Slechte IT-oplossing
Een verandermanager werd gevraagd om eens uit te zoeken waarom management en medewerkers zoveel weerstand hadden tegen de invoer van een nieuwe IT-oplossing. Het moest maar eens afgelopen zijn met deze weerstand vonden de directie en de projectmanager. De weerstand had echter vooral te maken met de vele gebreken die het nieuwe systeem vertoonde. Management en medewerkers maakten zich grote zorgen over dit gebrekkige systeem en de problemen die dit ging veroorzaken als het systeem in gebruik werd genomen. Ze voldeden prima aan hun plicht om te waarschuwen voor dit gebrekkige systeem. Een verandermanager kan nooit een slechte prestatie van een projectmanager compenseren.
‘Exclusive’ benadering
Verandering wordt niet alleen geïnitieerd door technologie. Veel organisaties proberen bij hun management en medewerkers proactief gedrag en ondernemerschap te stimuleren. Echter, ze doen dit meestal los van systemen en processen. Via workshops en trainingen wordt positief gedrag gestimuleerd, terwijl de bureaucratisch ingerichte workflows, ondersteunt door processen en systemen met oneindig veel schakels, documenten en vaak overbodige ‘approvals’, intact worden gelaten. Zo wordt, wanneer management en medewerkers weer terugkeren van de workshops naar de alledaagse praktijk, het opgeroepen enthousiasme meteen in de kiem gesmoord.
Een aparte verandermanager die ‘even het reactieve gedrag gaat aanpakken’ heeft geen enkele zin. Gedragsverandering los van de technologie en organisatiedelen (‘exclusive’ benadering) is een kansloze missie. Ook het verwijzen naar boeken of methoden die alleen over het veranderproces gaan voegen niet veel toe. Zo kom je in de praktijk steeds vaker de term urgent tegen bij verandertrajecten. Zelfs zo vaak dat alles in een organisatie urgent lijkt en niemand meer prioriteiten stelt. Op een dergelijke wijze inzichten van Kotter – daar komt deze term vandaan – toepassen ondersteunt management en medewerkers op geen enkele wijze.
‘All inclusive’ benadering
Ook komt het voor dat de verandermanager taken uitvoert die gewoon onderdeel zijn van het takenpakket van een projectmanager. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om het uitvoeren van een change readiness assessment, het opzetten van trainingsprogramma’s en verzorgen van communicatie over de verandering. Dit zijn allemaal taken die tot het standaard werkpakket van de projectmanager behoren. Vaak ontstaat dan ook frictie tussen de projectmanager en verandermanager en wil de één de baas spelen over de ander of wordt er ‘gezwartepiet’ als problemen ontstaan.
TOP-mix
De TOP-mix benadering helpt om het samenspel tussen technologie, organisatie en personen beter te doorgronden en te bepalen waar de complexiteit en het zwaartepunt van een organisatieverandering zich bevinden. Dit is nodig om goed te kunnen sturen. Elke zienswijze vanuit één onderdeel afzonderlijk is incompleet en zonder inzicht in benodigde bijdrage van en wisselwerking van de andere onderdelen, kan alleen maar een deeloplossing worden geboden. ‘Narrow streets breed narrow minds.’ Een dergelijke splitsing van rollen is beter te vermijden door een projectmanager aan te stellen die integraal (‘all inclusive’ benadering) stuurt vanuit het geheel van Technologie, Organisatie en Personen (TOP-mix) en verantwoordelijk is voor de borging van het totale resultaat. Als een projectmanager dit niet wil of kan uitvoeren, is het beter om de projectmanager te vervangen door een andere projectmanager dan er een aparte verandermanager ‘naast te zetten.’
Psychologie
Hoe komt het dan dat iets dat niet of amper werkt toch zoveel aanhangers heeft? Het idee om een aparte verandermanager in te zetten komt o.a. voort uit de toenemende invloed van adviseurs, coaches en goeroes met een psychologische achtergrond of interesse. Onder aanvoering van goeroes zoals Ben Tiggelaar en met ondersteuning van de (commerciële) media worden psychologie en gedrag, vaak gekoppeld aan leiderschap, opgeklopt tot grootse thema’s.
Positief gedrag of gedragsverandering wordt gepositioneerd als zowat de allesomvattende oplossing voor alle organisatieproblematiek. Via 'snelle' seminars en 'quick win' trainingen wordt de boodschap verspreid. Oppervlakkigheid en overversimpeling van de werkelijkheid zijn hierbij niet te onderschatten risico’s. Waar dat toe kan leiden laten de voorbeelden zien. Dat is een kwalijke zaak, want ‘exclusive’ adviezen kosten (veel) geld en zullen amper of helemaal niet positief bijdragen.
Verandermanager overbodig
Wanneer de gedachte gemeengoed wordt dat een (organisatie)verandering vrijwel altijd bestaat uit een technologiedeel, organisatiedeel en personeelsdeel en de samenhang hiertussen (‘all inclusive benadering’), dan verlopen organisatieveranderingen ‘soepeler’. Soepeler tussen aanhalingstekens omdat dit niet mag worden opgevat alsof veranderingen binnen bedrijven en (publieke) instanties gemakkelijk zijn en dan helemaal vanzelf gaan. Er is veel veranderslimheid en stuurmanskunst nodig om een veranderend geheel van technologie, organisatie en personen in samenhang naar de (nieuwe) plaats van bestemming te brengen. Competenties en taken van een projectmanager dienen hierop afgestemd te zijn. Dan is een aparte verandermanager overbodig en kan geld worden bespaard.
Eerdere bijdragen:
- Het drama van starre organisaties
- Borging van projectresultaten moet beter
- De toekomst van verandermanagement
Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Leon Dohmen, principal management consultant bij IT-bedrijf CGI (voorheen Logica). Leon doceerde van 2003 tot 2012 Management of Technology aan de Rotterdam Business School.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
