Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Effectief druk zetten met het Interaction Pressure Gauge-model

Hoeveel druk moet je uitoefenen in een gesprek? Volgens het Interaction Pressure Gauge-model zijn er drie niveaus van effectieve druk die je als manager kunt inzetten

Je leest nu: Effectief druk zetten met het Interaction Pressure Gauge-model

Interactie is het proces waarbij twee of meer mensen met elkaar communiceren, meestal door met elkaar te spreken. Voor de meeste managers is interactie door mondelinge communicatie de belangrijkste methode om dingen gedaan te krijgen – hun werk bestaat grotendeels uit praten.

Bij interactie moeten managers bepalen welke onderwerpen ze willen aankaarten en welke toon ze best kunnen gebruiken om hun doel te bereiken. Ze kunnen bewust de druk verhogen door de ander uit te dagen of de druk verlagen door de ander op zijn gemak te stellen.

Conceptueel model

In plaats van een gesprek ongepland te laten verlopen, geeft het Interaction Pressure Gauge model aan dat er drie niveaus van effectieve druk zijn die je als manager kunt inzetten, afhankelijk van het doel van de interactie en de persoon en situatie in kwestie. Elk van de drie niveaus veroorzaakt een constructieve spanning die de gesprekspartner uitnodigt deel te nemen aan een betekenisvolle dialoog. Gelijktijdig wijst het model erop dat managers best wegblijven uit de tegengestelde uitersten van geen spanning/druk (pacificatie) en destructieve spanning/druk (polarisatie).

De kernelementen

Er bestaan vijf algemene vormen van interactie met een oplopend drukniveau:

  1. Omzeilen. Als managers een onderwerp uit de weg gaan en keuvelen over koetjes en kalfjes, is dat omzeiling (circumvent). Dit vermijdingsgedrag gebeurt als managers zich te ongemakkelijk voelen om een probleem aan te kaarten (angst voor gêne) of zich te onveilig voelen (angst voor repercussies), als de kans bestaat dat de gesprekspartner negatief zal reageren. Typische omzeilende interactie wordt gekenmerkt door beleefde clichés en toedekkende bevestigingen dat ‘alles helemaal prima is’.
  2. Converseren. Als managers een kwestie wél bespreekbaar maken, door te stimuleren een probleem samen te onderzoeken, is dat conversatie. Deze dialoogvorm veroorzaakt een constructieve spanning door de ander op waarderende wijze aan te sporen te komen met nieuwe ideeën en perspectieven. Een effectieve conversatie wordt bereikt door de ander te erkennen als gelijkwaardige gesprekspartner, actief te luisteren en verder te bouwen op elkaars argumenten.
  3. Uitdagen. Als managers kritisch inzoomen op waar ze niet mee eens zijn en de ander vragen om zich aan te passen, is dat uitdagen (challenge). De constructieve spanning kan voortkomen uit een verschil van inzicht (‘onze meningen verschillen, jij moet van gedachte veranderen’) of op een verschil in verwacht gedrag (‘ik rekende op ander gedrag, je moet je acties bijsturen’). Hierbij kan er sprake zijn van eenrichtingsverkeer (‘ik vind dat het beter moet’) of van een tweerichtingsdebat (‘we lijken het niet eens te zijn’).
  4. Confronteren. Als managers duidelijk maken dat bepaald gedrag of bepaalde uitkomsten niet aanvaardbaar zijn, is dat confrontatie. Terwijl uitdagende managers hun perspectief geven, maar nog wel in discussie gaan, maken confronterende managers de norm expliciet en eisen dat deze wordt nageleefd. Hoewel hierbij de druk hoog is (‘je moet je zo gedragen’), is het nog altijd een constructieve spanning, want het aanscherpen van verwachtingen en gedragsregels geeft de ander de kans om zich aan te passen.
  5. In conflict gaan. Als managers een probleem aankaarten, maar de gesprekspartner reageert door in de verdediging te schieten of door gelijk te willen halen, is dat conflict. De interactie is niet meer een positive-sum activity, geënt op het realiseren van een gemeenschappelijk doel, maar een zero-sum game, waarbij slechts één partij kan winnen. Zo’n gevecht, dat snel emotioneel kan worden, kan te wijten zijn aan de onwil om te luisteren of om te gaan met meningsverschillen. Maar conflict kan ook volgen uit de destructieve neiging van managers om te veroordelen of de schuld te geven.

De belangrijkste inzichten

  • Niet één ultieme manier van interactie. Tussen de twee uitersten van in conflict gaan en omzeilen, die te vergelijken zijn met de typisch menselijke ‘vecht of vlucht’ reacties, bestaan er verschillende manieren om effectief met elkaar te interacteren in een gesprek.
  • Voorkeur voor een bepaalde interactievorm. Managers voelen zich vaak op hun gemak bij één bepaalde interactievorm, waardoor ze de anderen te weinig gebruiken. De voorkeur kan het gevolg zijn van ervaring en gewoontes (oefening baart kunst), maar kan ook te wijten zijn aan angst. De angst voor conflicten duwt managers in interactievormen 1 en 2, terwijl de angst om zwak over te komen managers duwt in interactievormen 4 en 5.
  • Aanmoedigend versus eisend leiderschap.De voorkeur voor een bepaald drukniveau bepaalt zelfs jouw dominante leiderschapsstijl. Interactievormen 2 en 3 vind je bij aanmoedigende leiders. Hun valkuil is echter omzeilen. Interactievormen 3 en 4 vind je bij eisende leiders. Hun valkuil is in conflict gaan.
  • Je kunt je interactievorm sturen. Heel bewust omgaan met het niveau van druk tijdens een interactie, is de moeite waard. Succesvolle managers kiezen bewust voor een specifiek niveau en verhogen of verlagen de druk naargelang hoe de interactie verloopt.
  • Context- en persoonsgebonden interageren. Voor een effectieve interactie is het van belang dat je je als manager niet laat leiden door je voorkeursaanpak (‘het moet authentiek aanvoelen’), maar juist door wat er nodig is om je doel te bereiken bij die specifieke persoon in die specifieke situatie (‘het moet passen’).

Meer nieuwe managementmodellen