Waarom het niet lukt om lessen uit je training over te brengen in de praktijk

Je bent dagenlang op leiderschapstraining geweest, je hebt diep in jezelf gezocht, met collega-leiders gepraat, goede inzichten gekregen en je wil het vanaf nu helemaal anders gaan doen. Met een frisse blik en vol energie ga je terug naar kantoor.

En daar stranden je goede bedoelingen in een web van informele werkwijzen, geschreven en ongeschreven afspraken, strakke deadlines en resultaten. Je energie besteed je aan brandjes blussen, aan boze klanten en teleurgestelde medewerkers. Voor je het weet doe je weer precies wat je nooit meer had willen doen.

Eerst anders kijken, dan pas lessen overbrengen

Niet meteen opgeven, want het is niet onmogelijk om dat ‘onzichtbare’ systeem te veranderen, zegt Margreet Oostenbrink, bestuurder, ondernemer, interim-manager, in een interview met MT/Sprout. Je moet het anders bekijken en aanpakken. Hoe je dat doet beschrijft ze in haar boek ‘Verborgen Verbanden’ dat eind augustus is uitgekomen.

Reactie van je medewerkers: ‘Oh, die is op training geweest’

‘Ik ben zelf natuurlijk ook zo’n olifant geweest die na de training dacht: “Joepie, ik tetter dat hier flink naar voren.” Je benadert het dan te eendimensionaal en dan krijg je als reactie van medewerkers: oké, die is op training geweest. Dat is niet het effect dat je verwacht.’

Je kunt als leider ook leren kijken naar die verborgen verbanden in en rond je organisatie, met en tussen mensen. Dan zie je de krachten, de belangen, de aannames en de voorkeuren in je omgeving waarmee je rekening dient te houden. Dit systemisch kijken en denken moet het uitgangspunt worden van je handelen.

Zorg dat je gemakkelijker te volgen bent

Volgens professor Robert E. Kelley van Carnegie Mellon University wordt 80 procent van het succes van je organisatie bepaald door het gedrag van de volgers. Hoe ze over jou praten als leider, heeft dus een enorme impact. Ook op al die onderliggende en onzichtbare verbanden. Het is dus belangrijk dat je gemakkelijk te volgen bent.

80 procent van het succes wordt bepaald door volgers

Hoe doe je dat? Heel kort samengevat: door in te spelen op wat nodig is, op wie je leidt en wat hun capaciteiten zijn. Je verbindt organisatie, context en mensen. Oostenbrink gebruikt voor leidinggevenden die hierdoor willen navigeren een kompas met vier rollen: baas, leider, coach, promotor. Het zijn de onzichtbare petten die je draagt, en die je ook regelmatig afwisselt.

‘Leidinggevenden worstelen heel vaak met: waarom doe ik het verkeerd? Vanuit die verschillende rollen zie je heel simpel wat het effect is van wat je doet. Zo kan je er ook over nadenken en een aantal dingen anders gaan doen.’

Wissel deze vier petten af

Natuurlijk zitten die verschillende petten niet allemaal even lekker, en je draagt ook meestal je favoriete petje. Maar het is belangrijk om tussen alle vier de petten te kunnen schakelen, zegt Oostenbrink. ‘Je moet beseffen als leider, dat je ze alle vier moet durven inzetten op het moment dat het nodig is.’

#1 De pet van de baas

De pet van de baas biedt houvast en sturing, jij bent degene die het werk organiseert, zorgt dat het wordt uitgevoerd en je bent verantwoordelijk voor het resultaat. ‘Alleen het woord baas kan veel oproepen, dat moet je ook beseffen. Het is al snel too much als je in die rol zit.’

Het is al snel too much als je in de rol van baas zit

‘Je hoeft niet als een generaal van veraf staan te tetteren wat er niet goed is. Je kan ook heel helder en duidelijk zijn op een vriendelijke manier. Soms verwachten je mensen, dat je je gedraagt als de baas, omdat ze dat gewoon waren bij hun vorige leidinggevende. Dus ze gaan zitten wachten totdat je dat doet.’

‘Als je dat niet doet, dan snappen ze het niet, of dan volgen ze het niet, dan krijg je gemorrel, en als je het te veel doet, dan zeggen ze: zie je wel, daar hebben we er weer zo één. Het mooie is dat je op dat moment de pet van de leider op kan zetten, door met ze te gaan kijken naar het grotere plaatje.’

#2 De pet van de leider

De pet van de leider gaat over visie, hij of zij geeft antwoord op de vraag waar je als organisatie naartoe gaat en hoe je daar komt. ‘Mensen willen altijd begrijpen waarom je iets doet. Het waarom of de why zit bij de leider.’

‘Ook als je merkt dat mensen alleen maar dingen doen, omdat ze het moeten doen, dan zet je de pet van de leider op. Je moet ze laten begrijpen waarom ze iets doen, wat de waarde is van hun bijdrage als persoon of team voor het bedrijf of de stakeholders.’

#3 De pet van de coach

Met de coach-pet op stimuleer je de mensen om eigenaarschap te nemen voor hun eigen ontwikkeling. Je biedt zelf geen oplossingen, je leert anderen om te leren. Je kan die pet ook pas opzetten op het moment dat je de pet van leider overtuigend kan dragen.

Een coachend leidinggevende zijn, is voor heel wat mensen toch erg ingewikkeld

‘Coachen betekent dat je heel goed moet luisteren, je moet je eigen beeldvorming en oordelen loslaten. Er wordt heel gemakkelijk gezegd, je bent een coachend leidinggevende, maar dat is voor heel wat mensen toch erg ingewikkeld.’

#4 De pet van de promotor

De promotor-pet is de meest vergeten pet, volgens Oostenbrink. Met deze pet op ben je verantwoordelijk voor het imago van je product of dienst. Je maakt je impact duidelijk op de buitenwereld, je voedt allerhande stakeholders. ‘De promotor versterkt de leidersrol door te laten zien wat je betekent voor de klant, of wat de klant eigenlijk vraagt.’

Als je te veel gas geeft, dan zie je een hele groep mensen achteruitdeinzen

Hoe weet je nu of je de verkeerde pet op hebt? ‘Wanneer je bijvoorbeeld jezelf in een vergadering erop betrapt dat je hele korte zinnen gebruikt, dan zit je in de rol van de baas, dan word je staccato. De leider of de promotor kan wel eens helemaal losgaan met heel veel tekst. Maar komt je boodschap dan nog wel over?’

‘Dan moet je even een andere pet opzetten om even te checken of dat gebeurt. Als je even te veel gas geeft, dan zie je soms letterlijk een hele groep mensen achteruitdeinzen. Ook digitaal, sommige mensen komen zo hard door het scherm, je ziet de anderen dan naar achteren leunen.’

Begin met kleine stapjes

‘Je bent als leidinggevende voor alle vier de rollen verantwoordelijk. Om te kunnen zien en te begrijpen wat er gebeurt met je mensen en om impact te realiseren moet je je daarin kunnen bewegen. Dat is niet eenvoudig. Je kan het echter wel leren, en je kan er ook samen met je team en andere leiders mee werken.’

Als je het echt vanuit overtuiging doet, dan zullen je mensen het zien en omarmen

Begin echter klein, raadt Oostenbrink aan. Als je uit bent op grote veranderingen, dan word je teleurgesteld. ‘Wees alert, blijf in het hier en nu, want je kunt dichtbij al zoveel zien en zoveel impact hebben. Als je het echt wil leren, en kleine stapjes zet waarmee verandering ontstaat, dan kun je toch heel veel betekenen. Dan raken ook andere mensen geïnspireerd om het anders te doen.’

Gebruik geen vaktermen uit de training

Wie terugkomt van een training moet dus vooral geen lesje gaan geven, en al helemaal niet met de vaktermen die je daar hebt opgepikt. ‘Het is sowieso verstandig om goed te observeren en niet van alles te vinden. Begin met te praten over wat je ziet en wat je voelt. Probeer zo snel mogelijk een paar mensen hierin mee te nemen.’

‘Heb ook het vertrouwen dat als je dit oprecht doet, dat je iets losmaakt. Zelfs al is het maar bij één of twee mensen, die brengen het weer verder. En dat is ook mooi. Als je het echt vanuit overtuiging doet, dan zullen je mensen het zien en omarmen.’