Geen producten in de winkelwagen.
Managers herkennen de problemen met diversiteit, inclusie en ongelijkheid wel bij andere bedrijven, maar niet als het over het eigen bedrijf gaat. Daardoor steunen ze ook de initiatieven die deze problemen moeten aanpakken niet.
Het zijn blanke mannen die zich bedreigd voelen of het zijn oerconservatieve managers, dat zijn bekende redenen die daarvoor worden gegeven. Maar er is meer aan de hand, zo blijkt uit nieuw onderzoek.
Managers verzetten zich tegen initiatieven die meer diversiteit willen bevorderen, omdat ze… managers zijn. Het is juist die machtspositie waardoor ze zich sterker identificeren met het bedrijf waar ze voor werken.
Ze zien het als een verlengstuk van zichzelf. Dat ze een positieve kijk op het bedrijf houden, is daarmee cruciaal voor hun eigenwaarde. Het maakt ze blind voor een werkvloer die niet inclusief, divers en gelijkwaardig is.
Gemotiveerd redeneren
Het verklaart ook de eerste ontkennende reacties van leiders op grensoverschrijdend gedrag, fraude en andere wantoestanden in het bedrijf. Al was dit niet de scope van het onderzoek.
Onderzoekers Maryam Kouchaki (Kellogg School of Management), Christopher To (Rutgers University) en Elad N. Sherf (Kenan Flagler Business School) verwijzen in Harvard Business Review naar het psychologische mechanisme achter dat verzet: gemotiveerd redeneren.
Bij gemotiveerd redeneren hechten mensen meer geloof aan informatie waarvan ze willen dat het waar is, zelfs al is die niet bewezen. Dat is iets anders dan de confirmation bias, waarin alleen informatie wordt geïnterpreteerd, gebruikt en herinnerd die de eigen opvattingen bevestigt.
Queer at Work
Op 4 augustus vindt de eerste editie plaats van Queer at Work in Skybox Amsterdam. Tijdens het evenement gaat een panel in discussie over LHBTI’ers in de corporate wereld. Na afloop is er een borrel. Queer at Work is powered by Skybox, Danielle Jiskoot en Sacha Martina.
Natuurlijke reactie van managers
Wat past er in het straatje en wat niet? Bij gemotiveerd redeneren spelen emoties en percepties een grote rol. Sommige stukjes informatie zien managers als bondgenoten, en die verdedigen ze. Andere informatie is de vijand en die bestrijden ze.
Wie een voetbalteam supportert, kent het vast wel. Beslissingen van de scheidsrechter die in het voordeel van het eigen team uitvallen, zijn dan meestal goed. Fluit hij of zij tegen het eigen team, dan zijn het meestal slechte beslissingen.
Het is een natuurlijke reactie, en meestal volstrekt onbewust. Maar die wordt wel versterkt met de hoeveelheid macht die leiders hebben opgebouwd. Hoe hoger managers op de ladder zijn geklommen, hoe meer ze door een roze bril naar hun organisatie kijken.
Lees ook: Hoe meer macht, hoe groter de impact van onbewuste vooroordelen
Verschillen tussen managers en niet-managers
De drie wetenschappers hebben zeven onderzoeken bij overheidsorganisaties uitgevoerd en drie bij werkende volwassenen. Op de vraag of ongelijkheid een probleem was in hun eigen organisatie, kwamen de verschillen al duidelijk naar boven.
Voor managers is dat 17 procent minder het geval dan voor werknemers zonder leidende functie. Maar als het over andere organisaties gaat, is dat verschil nog maar 2 procent.
De impact op het ondersteunen van diversiteitsinitiatieven om het probleem aan te pakken, is ook getest. Managers zijn 19 procent minder voorstander ervan dan niet-managers. Ondertussen hebben leiders wel de sleutel in handen om dat probleem aan te pakken. Als ze het niet erkennen, dan verandert er maar weinig in de organisatie.
Het effect van erkenning
Ook keken de onderzoekers naar wat er gebeurt wanneer managers op de hoogte worden gebracht van het bestaan van gemotiveerd redeneren. Zij schatten de ongelijkheid in hun eigen organisatie dan ook meteen hoger in.
Bij een ander experiment zijn de managers in twee groepen verdeeld. Beide groepen vertellen over het verloop van een gewone werkdag op kantoor. Eén groep wordt gevraagd om zich daarbij ook specifieke incidenten rond ongelijkheid herinneren.
Vervolgens mogen ze budgetten verdelen voor initiatieven om die ongelijkheid te verminderen. De managers uit de groep die is gevraagd naar incidenten besteden 30 procent meer. Bij de niet-managers uit die groep gaat er 10 procent meer budget naar zo’n initiatief.
Lees ook: Giftige werkculturen blijven bestaan zolang de top vriendjes steunt
Feiten over inclusie
Emoties en percepties kunnen dus het beste vervangen worden door feiten. Met specifieke voorbeelden is het veel moeilijker om te blijven ontkennen. Dat is een ander psychologisch mechanisme: zeggen is geloven. Hoe vaker iets hardop wordt gezegd of herhaald, hoe meer we in de juistheid ervan gaan geloven.
De onderzoekers raden dan ook aan om managers regelmatig te confronteren met voorbeelden en feiten. Om weerstand hierbij te voorkomen, raden de onderzoekers het gebruik van (anonieme) dashboards aan.
‘Sommige bedrijven nemen ongelijkheid al op als onderdeel van hun dashboards. Daarin staan data over beloning, mogelijke beloningsverschillen, potentiële verschillen in het beoordelen van prestaties, eventuele statistieken rond leiderschapskansen’, vertelt To van Rutgers University aan Time.
Blijf op het niveau van de manager
To ziet dat systematische checken op feiten liefst gebeuren op het niveau waarop de manager actief is. ‘Anders krijg je de reactie: dat is zo bij andere afdelingen, maar niet op de mijne.’
Het loont tot slot ook om de overtuiging aan te pakken dat bij een ‘goede werkgever’ ongelijkheid niet bestaat. Geef managers die hierin geloven een nieuwe definitie: een goede werkgever identificeert, erkent en bestrijdt alle vormen van ongelijkheid.
Lees ook: Hoe onbewuste waarden de strategische keuze van leiders beïnvloeden
