In de beginfase rusten veel ondernemingen op een ondernemer die zelf alles doet. Zijn eerste paar medewerkers kunnen zijn werk ondersteunen, zonder dat hij kritische werkzaamheden aan hen hoeft te delegeren. Maar om te kunnen groeien naar een omzet van ongeveer een miljoen zal een ondernemer dat wél moeten doen. Lukt dat niet, dan blijft hij de belangrijkste medewerker – en vormt daarmee zelf het obstakel voor verdere groei. Typische uitdagingen in deze fase zijn het verwerven van de acceptatie van klanten voor (het werk van) anderen dan de ondernemer en het leidinggeven van de ondernemer versus het zelf doen: “Dat gaat immers drie keer zo snel en vijf keer zo goed!” Omzet is hier het focuspunt.
Om door te groeien naar zo’n 5 miljoen en 50 medewerkers, zal de ondernemer nog een grote sprong moeten maken: hij zal zijn op de een of andere wijze aangeleerde managementtaken aan anderen moeten gaan overlaten. De ondernemer bouwt nu aan zijn managementteam en gaat de organisatie nu niet meer direct, maar indirect aansturen. De organisatie professionaliseert en bouwt haar overhead uit. Ze groeit in deze fase vaak het hardst en maakt lastige ontwikkelingen door, zowel in de interne organisatie als in de markt. Een extra complicerende factor is dat de ontwikkelingen in deze fase vaak gepaard gaan met een tekort aan cash. Opvallend is dat op dit niveau de organisatie vaak wordt geconfronteerd met een zwakte, precies op het gebied van de sterkte van de ondernemer. Een ondernemer die bijvoorbeeld sterk is in sales zal hier waarschijnlijk te maken krijgen met een commercieel zwakke organisatie.
Als de organisatie verder gaat groeien, groeit ook het formaat van accounts. Zij kunnen hun inkoopkracht doen gelden – en daarmee ontstaat druk op de prijzen. Daarbij komt nog dat concurrenten de organisatie in het vizier krijgen. Medewerkers binnen de organisatie hebben steeds minder met de ondernemer zelf te maken en zijn afhankelijk van professionele aansturing en systemen, waar de nodige kosten aan verbonden zijn. Gevolg van bovenstaande ontwikkelingen is dat de marge slinkt en dus extra aandacht nodig heeft. Hiervoor moeten over het algemeen de administratieve systemen grootschalig worden aangepakt.
Uit het bovenstaande kunnen de volgende tips worden afgeleid:
- In een groeiende organisatie verandert het spel regelmatig. Het vereist voortdurende aandacht om de juiste meetpunten te kiezen. Hoe sneller je groeit, hoe scherper je moet zijn op de verschuivende knelpunten en de daarbij passende managementinformatie.
- Groei heeft in veel gevallen meer te maken met het weghalen van de barrières voor het bereiken van de volgende stap dan met het duwen op bijvoorbeeld sales en marketing.
- Groei verloopt niet lineair, maar gaat in sprongen. Meestal kost het klaarmaken van de organisatie voor de volgende stap erg veel geld, tijd en aandacht. De cijfers van een organisatie die zich opmaakt voor een groeispurt zijn vaak niet al te best.
- Uw groeiende onderneming is niet uniek. Anderen hebben veel meer van de problemen die u tegenkomt al eens voorbij zien komen, dan u voor mogelijk zou houden. Zoek andere ondernemers op en profiteer van hun kennis en ervaring!
Thomas Benedict (In Context)
