Tijdens een onrustige nacht in 1992 vinden de nieuwbakken ondernemers Mieke Brassé en John Reidy zichzelf terug op de snelweg vanuit Hamburg. Ze hebben net een eerste beletteringsopdracht voor Lufthansa binnengehaald; één van de Duitse vliegtuigen moet voorzien worden van technische belettering om de volgende ochtend op te kunnen stijgen. Maar de koerier blijkt de set letters kwijtgemaakt te hebben. “Zo’n set kostte toen 10.000 mark, niet echt veel geld, maar heel vervelend als een vliegtuig snel de lucht in moet”, vertelt Reidy. “We hebben toen als een razende een nieuwe set laten maken bij onze leverancier in Nederland. Die nacht hebben we de set zelf opgehaald en naar Hamburg gereden, en daar hebben we ‘m ‘s ochtends vroeg zelf overhandigd.” De volgende dag werd de eerste set teruggevonden, maar dat vond ik niet meer belangrijk, zegt de dienstdoende manager van Lufthansa: “Ik was eigenlijk meer geïnteresseerd in hoe de tweede set daar zo snel gekomen was.” Reidy: “Die klus leverde ons veel goodwill op.”
Handen uit de mouwen
De spoedactie voor Lufthansa is een goed voorbeeld van de werkwijze van Brassé (42) en Reidy (52): handen uit de mouwen en klaar staan voor je klanten. Een filosofie waaraan nog steeds streng wordt vastgehouden. Het ondernemersduo startte Air Flow eigenlijk uit noodzaak. Ze ontmoetten elkaar als werknemer van GPA, een bedrijf dat vliegtuigen least. Brassé was manager Benelux en Reidy vestigingsmanager, maar ook zij konden niet voorkomen dat het moeilijk ging met GPA. De optie om zelf iets te beginnen leek de twee wel wat, en tijdens de Eerste Golfoorlog van 1991 proberen de twee hun luchtvaartonderneming van de grond te tillen. Moeilijk in die dagen, maar de markt kenden ze nu eenmaal. “Toen we begonnen hebben we eens goed naar een vliegtuig gekeken. Welke producten zouden wij kunnen leveren en vooral, wat zijn de gaten in deze markt? We kwamen in eerste instantie terecht bij de belettering van de vliegtuigen, en bij de bordjes voor de stoelnummers. Er zijn slechts enkele bedrijven in de wereld die die dingen maken.”
Inspelen op kansen
Hans Heerkens, luchtvaartdeskundige aan de Universiteit Twente, heeft veel waardering voor de ondernemers. “Air Flow is een goed voorbeeld van hoe een klein bedrijf zich een plaats kan verwerven in de luchtvaartmarkt: snel inspelen op kansen die zich voordoen, niet per se zelf een nieuw product willen introduceren maar beginnen met de kruimels die anderen laten liggen, en investeren in het opbouwen van vertrouwen. De luchtvaartsector is conservatief, en niet zo geneigd tot het omarmen van vernieuwingen als vaak wordt gedacht. Logisch, want veranderingen kunnen veiligheidsrisico’s met zich meebrengen. En bij de tegenwoordige hub & spoke routenetwerken, waarbij passagiers vaak moeten overstappen, is het essentieel dat vliegtuigen op tijd vertrekken. De leveringsbetrouwbaarheid van Air Flow moet dus wel groot zijn.”
Stroomversnelling
De ontwikkeling van Air Flow komt in een stroomversnelling als er een telefoontje uit Canada komt: een kleine maatschappij is failliet gegaan, en of de nieuwbakken ondernemers de boedel willen overnemen? Brassé: “Daar hebben we even over moeten nadenken, want we hadden nauwelijks geld om spullen te kopen. Maar we wisten dat de equipment van een vliegtuig na een jaar of zeven wel afgeschreven is, en dat maatschappijen toch nieuw spul nodig hebben. We hebben met gespaard geld toen de spullen gekocht die in Europa stonden. Om de rest uit Canada te laten komen was te duur. Er zat van alles bij, ook taxfree stuff, horloges, parfums en voedsel. En natuurlijk de trolleys en galley boxen. Tot onze verbazing hadden we bijna alles al verkocht voordat het hier aangekomen was.”
Deze handel zet de trend. De ondernemers rommelen tot dan toe aan met het charteren van vliegtuigen, die vervolgens aan touroperators verhuurd worden. “Maar daar zitten zulke hoge risico’s aan”, zegt Brassé. “Daar zijn we toen mee gestopt, dat vonden we te link.”
Sluipen
Air Flow is de markt binnengeslopen. Toen Reidy en Brassé in 1992 startten, was het niet handig om hun plannen van de daken te schreeuwen. “De luchtvaart is een conservatieve, kleine wereld, waar de lijnen vast liggen. De partijen waarmee we wilden concurreren hebben een stevige vinger in de pap. We zijn op de markt daarom rustig begonnen, maar we hebben in de eerste jaren veel business weggehaald bij anderen. We begonnen bij de kleine luchtvaartmaatschappijen, niet bij bijvoorbeeld KLM. Hadden we dat gedaan, dan was Air Flow nooit van de grond gekomen, want de grote jongens laten je er niet zomaar tussen”, zegt Reidy. “Je moet je neus ook niet ophalen voor kleinere maatschappijen. Service leveren is de truc. Zeker in de eerste jaren werkten we zelf zeven dagen per week, we hielden altijd contact met onze klanten. Onze keuze voor de kleine maatschappijen is niet voor niks: zij moeten bij grote leveranciers vier tot vijf maanden wachten op een kleine bestelling van veertig trolleys, terwijl wij ze vrijwel direct kunnen leveren. Nu zijn we inmiddels een gevestigde naam binnen de luchtvaart. We doen nog steeds veel met kleine maatschappijen, maar ook bij de nationale luchtvaartmaatschappijen zijn we binnen met in ieder geval één product.”
Guerilla-offensief
Het guerrilla-offensief heeft gewerkt: Air Flow is inmiddels een belangrijke speler op de markt voor alles wat in een vliegtuig te vinden is: van trolleys tot koptelefoons en stoelnummers. Het bedrijf van Brassé en Reidy heeft met een omzet van 20 miljoen inmiddels een plek veroverd in de markt, met name de markt voor de kleinere maatschappijen. Wereldwijd zijn er ook slechts enkele bedrijven die vergelijkbare diensten en producten leveren, en de meesten zijn kleiner. Marktleider is Driessen, ook uit Nederland, met zo’n 1.700 werknemers en een jaaromzet van 126 miljoen euro. Overigens verkoopt Air Flow wel indirect de artikelen van Driessen. “Zij hebben een grote productietak. Wij zijn meer verkopers.”
Gevarieerd portfolio
In de bescheiden opslaghal in het Limburgse Nuth wijst Reidy op de lege vakken. “Ik wacht op een zending van 400.000 koptelefoons. Eigenlijk hadden ze er al moeten zijn, maar waarschijnlijk duurt het nog een paar dagen.” En dat botst met de filosofie van Air Flow, want de onderneming levert haar producten eigenlijk het liefst binnen enkele dagen aan haar klanten, nationale en regionale luchtvaartmaatschappijen. Dat is hun onderscheidend vermogen, vinden Reidy en Brassé.
Zo’n leeg schap is één van de redenen dat de twee andere markten opzoeken. “Dat zit ook in onze aard”, vindt Brassé. “Wij zien en ruiken kansen. En ik wil niks missen. We willen graag de markt op voor cruiseschepen en treinen, die markt verschilt niet wezenlijk van de vliegtuigbranche. Als het maar een beetje in onze visie past, dan doen we ’t gewoon.” Of als het toevallig op hun pad komt: de ongebreidelde expansie van Air Flow begint als Lufthansa in 1994 vraagt of ze ook goede vliegtuigschilders kennen. “Uiteraard zeiden wij dat we die wel kenden. Die kenden we ook wel, maar hoe je een vergunning kon krijgen wisten we niet. Via Ierland ging dat het snelst, ontdekten we, en dat betekende de start van Direct Personnel.” Het is heel mooi dat dat soort toevalligheden nieuwe business oplevert, maar de onderneming krijgt er niet meteen een stevig fundament door. Dat vindt ook luchtvaartdeskundige Heerkens. “De formule van Air Flow lijkt me redelijk gemakkelijk te imiteren. Het bedrijf beschikt nu niet over unieke hulpbronnen die ontoegankelijk zijn voor de concurrentie. Gezien de steeds grotere nadruk op kostenbesparingen in de luchtvaart, en de vorming van allianties die op den duur ook gezamenlijk zullen inkopen, vraag ik me af of de marges niet steeds meer onder druk zullen komen te staan, en of het bedrijf over enige tijd niet op zoek moet naar nieuwe producten.”
China
Dat proberen de twee ook. Naast de vliegtuigequipment duiken de twee in personeelsdiensten, en dit is inmiddels de grootste poot van de Direct Group. De onderneming levert piloten, engineers en cabincrew aan flink wat maatschappijen. Sinds kort staat er een kantoor in Peking, en Brassé en Reidy zijn daar de eersten die buitenlandse piloten regelen voor Chinese airlines. In China is een tekort van 7.000 tot 10.000 piloten, maar het is een moeilijke markt om binnen te komen, legt het duo uit. “Je wordt aan alle kanten uitgeprobeerd, en dat gaat best ver. We worden uitgespeeld tegen andere partijen, het is echt een kwestie van een relatie opbouwen. We onderhandelen al drie jaar met maatschappijen, maar een Chinese maatschappij bestelt pas een vliegtuig als ze daar een piloot voor hebben.”
Avonturiers
In Azië is ook veel verschil tussen landen. Zo wilden hun Japanse partners precies weten wat hun omzet is, hoeveel ze verdienen en wat hun marge zijn. Anders doen ze simpelweg geen zaken. “Voor ons is dat misschien niet alledaags, maar we hebben ze alle cijfers gegeven, en ze waren tevreden”, zegt Brassé. “Zij begrijpen dat je geen succesvol bedrijf kunt hebben met te lage marges. In China is het weer heel anders, daar kunnen ze zich nauwelijks voorstellen hoe duur alles is.”
Wat hun werk moeilijk maakt is dat ze naar avonturiers moeten zoeken, omdat hoge salarissen niet mogelijk zijn. “Daarom willen we mensen die een uitdaging zoeken, want het is wel een fantastische omgeving om in te werken. Wij moeten dan ook veel meer doen dan alleen een piloot plaatsen: diegene heeft ook een huis nodig en een dokter. Als ze daar niet happy zijn, doen ze hun werk ook niet goed. Wij zijn dus ook sociaal werkers, a shoulder to cry on”, stelt Brassé.
‘Shock period’
Vanaf 1998 volgt uitbreiding van het ondernemersportfolio op vreemd terrein en levert de Direct Group ook farmaceutisch personeel. Dat past totaal niet bij de andere – alle luchtvaartgerelateerde – werkzaamheden, maar dat was ook de bedoeling. “De luchtvaartindustrie is een cyclische markt, dus om de zoveel jaar komt er een downturn. Door in een branche te werken die de luchtvaart totaal niet volgt, hopen we dat we een constantere inkomstenstroom krijgen. Dat lukt aardig, en moeilijk is het niet: eigenlijk doen we niks anders dan bij vliegtuigpersoneel. Wij zoeken de mensen, de klant betaalt een fee en neemt ze in dienst.”
Die spreiding van risico’s komt heel goed uit na 11 september. Air Flow moest, net als alle luchtvaartondernemingen, alles op alles zetten om de moeilijke periode te overleven. Reidy en Brassé besluiten om juist in die periode niet stilletjes af te wachten. “Na 11 september hebben we met iedereen drie dagen in een hotel gezeten. Een worst case scenario gemaakt: hoe voorkomen we een bankroet? Ons nieuwe kantoorpand met opslaghal moest nog opgeleverd worden, het dak zat er nog niet eens op. We hebben er toen voor gekozen om alle contracten te vernieuwen. Speciale deals voor klanten die eigenlijk niks meer wilden bestellen, zodat ze toch klant bleven. Op het moeilijkste moment besloten we om juist veel equipment te bestellen. Onze leveranciers verklaarden ons voor gek, maar we kregen wel goede prijzen, omdat anderen al hun bestellingen gecancelled hadden.”
11 september
Grote bedrijven als Driessen, maar ook de grote Amerikaanse maatschappijen als Delta en United namen wel gas terug, en hebben dat nog enkele jaren moeten bekopen. In de jaren na 2001 heeft Driessen verschillende ontslagrondes moeten doorvoeren. Reidy: “Na 11 september was er een ‘shock period’ van vier maanden, maar daarin werd intussen wél gevlogen. We hebben door onze actie nooit een grote dip in sales gehad. Tegen de tijd dat de luchtvaart weer goed op gang kwam, hadden wij de juiste partijen liggen om onze klanten snel te bevoorraden. En sinds de aanslagen is het aantal vliegtuigen in de wereld ieder jaar met minstens 6 procent gestegen, dus dit is absoluut geen kwijnende markt.”
Die hoeveelheid vliegtuigen zorgt voor groei van het bedrijf Direct Maintenance, ook onderdeel van de Direct Group. Dit onderdeel voert lijnonderhoud uit aan Boeings 747 en de DC10. “Dit is een moeilijke business. Vliegtuigonderhoud is zeer gespecialiseerd werk én uiteraard streng gereguleerd. Je hebt aparte papieren en vergunningen nodig voor ieder type vliegtuig. We willen zometeen graag Airbus doen, maar daarvoor moeten we eerst de vergunningen krijgen.”
Ontuimige groei
De groei is onstuimig geweest, en nu is de onderneming te groot worden om uit de losse pols te besturen, merken Brassé en Reidy. In de eerste jaren kwamen de ondernemers nog weg met een schetsmatig plannetje voor de toekomst, nu kan dat niet meer. “Onze accountant blijft erop hameren: waar blijft jullie meerjarenplan?”, zegt Brassé. “Lachend zeiden we dan dat dat plan in ons hoofd zit, maar inmiddels zijn we zo groot dat dat niet meer kan. Maar we doen nooit zomaar iets; iedere beslissing die we nemen analyseren we. Vanaf dag één moeten we kijken wat het oplevert.” Om echt groot te worden moet Air Flow toch anders denken. Leen Zevenbergen, directeur van Escador en ervaren ondernemer erkent dat Air Flow goed in staat is kleine gaatjes in de markt te spotten. Maar het is erg afhankelijk van hun ambitie wat de volgende stap zal gaan worden, denkt Zevenbergen. “Daarom vraagt de accountant natuurlijk ook om dat ’meerjarenplan’. Wanneer gaan ze gepland de concurrentie te lijf? Wanneer en hoe weten ze de stap te maken naar het echt ’aanvallen’ van hun grote concurrenten? Mij lijkt het dat ze nu een stap moeten maken naar een serieuze partij die ook met grote afnemers werkt.” Ook het leggen van relaties in een netwerk is dan belangrijk, denkt Zevenbergen. “Het kan ook erg leuk en dynamisch zijn om de ’luis in de pels’ te blijven en in te springen op kansen. Maar ze hebben de ambitie om groter te worden en dan wordt de volgende stap moeilijk. Omdat ze hier en daar iets van de sturing los zullen moeten laten, ze moeten werken aan het commerciële netwerk bij de grotere klanten, en wellicht moeten ze financieel nog iets stabieler worden.”
Delegeren
Een eerste horde heeft het duo wel genomen. Op ieder onderdeel zit tegenwoordig een managing director, dus het dagelijks bestuur is uit hun handen. “Het moeilijke daarvan is dat je soms het inzicht in de eigen organisatie verliest. Plots hebben we bijvoorbeeld een tekort aan it- of administratiemensen, en dan kunnen we even de groei niet bijhouden. We geven onze mensen veel vrijheid, maar we steken wel overal onze neus in. Ik check gerust m’n mail als ik ’s nachts naar het toilet moet. Of we goed kunnen delegeren? Ja en nee. We geven de business nooit uit handen, de belangrijke beslissingen worden nog steeds door ons gemaakt. En we zijn niet makkelijk. We hebben passie voor wat we doen en daar zijn we zuinig op. We vertrouwen natuurlijk onze mensen dat ze het goede doen, maar het is zo gemakkelijk om iets te vernielen. Wij moeten wel onze naam bewaken.”
