Marlies Dekkers: te veel, te groot, te snel

Het is 13 september 2007 als Marlies Dekkers de nieuwe strategie van haar bedrijf presenteert aan haar medewerkers. Dekkers, net tot Zakenvrouw van het Jaar gekozen, heeft dan al enkele jaren van snelle groei achter de rug. Ze wil een belangrijke volgende stap zetten. Van een succesverhaal in vooral Nederland en België moet het merk in vijf jaar uitgroeien tot een wereldwijd lingeriemerk. De ondernemer wil een flinke sprong in omzet maken. Van een nog relatief kleine onderneming (omzet 2007/2008: 26,4 miljoen euro) wil Dekkers doorgroeien naar een bedrijf van 100 miljoen euro in 2011.
Terwijl de champagne in het voor die dag afgehuurde landhuis Huys ten Donck te Ridderkerk rijkelijk vloeit, deelt Dekkers haar ambitie. “Mijn vriendinnen noemen me Rupsje Nooitgenoeg. Het is waar, ik heb altijd honger. Milaan, Londen, Dubai, Tokio; ze komen dichterbij, wij zijn het aan ons talent verplicht de wereld te veroveren.”

De focus in die groeistrategie ligt de eerste jaren op Frankrijk, Duitsland en Groot-Brittannië; in de daaropvolgende jaren moet het aandeel in ‘de rest van de wereld’ toenemen. Doelstelling is dat in 2011 de wholesale-omzet (verkoop aan lingeriewinkels en warenhuizen, red.) buiten de directe buurlanden bijna veertig procent van de totaalomzet bedraagt. Waarmee de afhankelijkheid van de wholesale in Nederland en België dan is teruggebracht van bijna zeventig tot twintig procent.
De wilde plannen komen echter niet van de grond. Sterker: de droom die Dekkers op dat moment aan haar medewerkers voorspiegelt, is anderhalf jaar later veranderd in een nachtmerrie. Hoewel het bedrijf ondanks de crisis nog weet te groeien in omzet, is die niet voldoende om te voorkomen dat het diep in de rode cijfers verzeild raakt. In het boekjaar 2007/2008 lijdt de MD Group een verlies van 1,4 miljoen euro. Een jaar later loopt dat verlies hard op tot bijna 6 miljoen euro (omzet 30,2 miljoen euro). Hoe kon het zo uit de hand lopen?

Sekte

Het groeisucces van vóór 2007 leunde onder meer op een strak georganiseerd systeem van verkoop en logistiek. Dekkers had in Nederland in enkele jaren een geoliede organisatie weten op te bouwen die voor hoge omzetten kon zorgen. Het geheim? In plaats van in één keer per seizoen uit te leveren, hetgeen gebruikelijk is in de branche, splitste ze de voorverkoop en uitlevering per seizoen in drieën. Dit stimuleert de (door)verkoop bij winkeliers. “Het voelde als een soort sekte, met Dekkers als sekteleider. Bij ieder target stoomde ze ons weer verder op”, zegt Erik W. Dijkstra, die eind 2004 in dienst komt als accountmanager.
Het verkoopsucces leidt binnen het bedrijf tot een hallelujasfeer. De teugels worden steeds losser gevierd. Zes tot zeven keer per jaar wordt het voltallige salesteam ingevlogen vanuit alle windstreken en twee dagen gepamperd. Tijdens die bijeenkomsten zien de salesmensen de targets steeds hoger worden. Maar niemand klaagt. “Ik kon mijn tanden poetsen met champagne”, zegt Dijkstra.
Ook Elmer Boerstra, die als vertegenwoordiger in 2007 naar de Verenigde Staten vertrekt, ziet een luxe die hem vreemd was. Bij zijn eerste verblijf in Las Vegas logeert hij in The Venetian, een vijfsterrenhotel aan The Strip. “Ik wist niet waar ik moest kijken, naar het uitzicht of naar de vijf flatscreens in mijn kamer.”

Consignatiecontracten

Er ontstaat een heuse winnaarscultuur, waarbij niet op kosten wordt gelet. “Voor een winkelopening moesten er levende vogeltjes komen, ter decoratie. Dekkers wilde perse echte, van vijfhonderd euro per stuk. Na de opening hebben we ze losgelaten. Niemand wist een betere bestemming.”
De druk intern is groot. Dekkers moet en zal snel wereldfaam verwerven. Vertegenwoordigers krijgen de opdracht om te werken met zogeheten consignatiecontracten. Zo’n contract regelt dat de verkoper het risico op zich neemt om alle niet-verkochte spullen gratis terug te nemen. Volgens Tobias Flaig, die in 2006 als vertegenwoordiger in Duitsland aan de slag gaat, werden dit soort toezeggingen bij “zeker veertig procent” van de deals gedaan. Flaig: “Winkeliers vertelden het aan elkaar door: bij Marlies Dekkers nemen ze alles terug.”
Craig Swinney, die in 2006 in dienst komt als vertegenwoordiger in Groot-Brittannië, bevestigt het verhaal van Flaig. “Ik ging er van uit dat er minimaal de helft retour kwam. We boden het ze soms praktisch gratis aan.”

Onhaalbare groeitargets

De tactiek verzandt in de loop van 2008 in een administratieve puinhoop en grote logistieke problemen. Het loopt echt vast als in het begin van dat jaar de distributie wordt uitbesteed aan TNT en de bh’s niet langer vanuit Beverwijk maar vanuit Oldenzaal de wereld in worden verscheept. Vertegenwoordigers moeten geregeld bij winkeliers binnenstappen met een nieuwe collectie terwijl de vorige collectie nog niet is uitgeleverd. Dijkstra: “Ik schaamde dood.” Ook de it-systemen lopen hopeloos in de soep, weet Boerstra. “We gingen zonder te testen in een keer over en toen bleek geen enkel systeem compatible.”
Boerstra zegt dat het merendeel van wat hij verkocht niet in de schappen terecht kwam. Al die lingerie – in totaal zo’n 200 dozen ter waarde van een paar honderdduizend euro – moet hij vervolgens in de garage van zijn huis in Californië stallen. “Er kon geen fiets meer bij.”
Het gevolg laat zich raden. Bijna geen vertegenwoordiger haalt zijn targets voor 2008. Uit een intern salesrapport blijkt dat de salesteams in Duitsland, Frankrijk en Groot-Brittannië in het kalenderjaar 2008 groeitargets meekrijgen van respectievelijk 220, 147 en 210 procent ten opzichte van een jaar eerder. Ook Amerika, waar in 2007 slechts 44.000 euro werd voorverkocht, krijgt een target van 975.000 euro mee.
In geen van deze landen wordt de target gehaald. Het land dat eind 2008 het dichtst bij zijn target komt, is Duitsland. Het realiseert 45 procent van zijn doelstelling.

Problemen met debiteuren

Dekkers lijkt er nauwelijks van te leren en begint doodleuk met het openen van winkels. Of beter: flagshipstores, volgens de lingeriekoningin ‘dé marketingtool om bekendheid mee te creëren’ in een land. Ze wil er in 2011 zo’n vijftig hebben; dat betekent jaarlijks minimaal acht nieuwe erbij. Voor 2008 staan Londen, München, Keulen, Toronto, Laren, Brussel en Milaan op de planning, plus een tweede winkel in Parijs, twee winkels in New York en een in Hong Kong. In de daaropvolgende jaren zouden er dan openingen volgen in onder meer Tokio, Kopenhagen, Stockholm, Barcelona, Los Angeles en San Francisco.
Een groot aantal van de geplande winkelopeningen gaat uiteindelijk niet door, of wordt uitgesteld. Berlijn en New York gaan even open, maar sluiten kort na opening wegens tegenvallende resultaten. “Maar er is wel volop ingekocht op al die winkels”, weet Boerstra. Per winkel zou het gaan om zo’n 150.000 euro aan lingerie. De onverkoopbare voorraden beginnen zich op te stapelen. Een verbaasde Dijkstra: “Er heerste een mentaliteit bij Dekkers: design prijs je niet af.”
De wirwar aan plannen, vestigingen en leveringen leidt in april 2008 tot fikse problemen met debiteuren. Het bedrijf kampt met 1,9 miljoen euro aan nog niet goedgekeurde en verwerkte facturen, waarvan vijftig procent ouder dan tachtig dagen. De oudste stamt zelfs uit het eerste kwartaal van 2007. Swinney: “Klanten kregen opeens creditnota’s van tweeduizend pond voor spullen die ze nooit geretourneerd hadden.” Het management ontdekt ondertussen dat er medewerkers zijn met een groot gat in de hand. Tijdens een overleg worden de openstaande creditcardschulden aangekaart. Er staat dan 200.000 euro aan schulden open waarvan 130.000 euro al langer dan tachtig dagen.

Zwaar weer

Reactie MD Group
Sprout heeft Marlies Dekkers verzocht om een toelichting. Zaken-partner Vincent van Zon was bereid om namens de MD Group te reageren. Een samenvatting.

Was de snelle internationalisering achteraf niet onrealistisch en een inschattingsfout?
“Bij snelle groei zijn er altijd vele valkuilen. Eind 2007 hebben we de directie uit handen gegeven aan een algemeen directeur met een vierkoppig managementteam. Deze directie had de verantwoordelijkheid om groei verder mogelijk te maken en de resultaten te rapporteren. Dit is niet goed gegaan. Als ook de financiële structuur niet goed bewaakt wordt, dan kan het in zeer korte tijd heel goed mis lopen. We hebben laat, maar op tijd kunnen ingrijpen. Dit heeft geleid tot een enorme turnaround.”

Wat is er mis gegaan met de boeken en concreet met de boekhoudkundige fout? Heeft het verbergen van slecht nieuws daarbij een rol gespeeld?
“Dat dingen mis gingen impliceert niet dat er met cijfers is gerommeld. Het geeft alleen maar aan dat er afspraken niet nagekomen werden en er geen goede governance aanwezig was. “

Hoe ver zijn de onderhandelingen met de bank over verlenging van de werkkapitaalfinanciering? Hoe willen jullie de voorwaarden aanpassen; hoelang duurt de situatie van de verpanding aandelen nog voort? Speelt er concreet een vermogensversterking?
“Marlies Dekkers is na de verkoop van haar aandelen meerderheidsaandeelhouder gebleven. Naast deze drie aandeelhouders (Dekkers, Van Zon, NIBC, red.) heeft één van de directieleden nog een belang van één procent. Er hoeft geen extra kapitaalversterking te komen. Tevens zijn er nooit problemen met de boeken geweest. Marlies Dekkers en ondergetekende zijn zich zeer bewust dat de overall governance dicht moet staan. Er is verleden jaar een Raad van Commissarissen geïnstalleerd die ook een gedelegeerd commissaris heeft afgevaardigd (Van Zon, red.).”

Wat is de belangrijkste les?
“Veel ondernemers zullen onderkennen dat groeien op zich niet zo moeilijk is, maar de achterkant van de organisatie goed dichtzetten wel. Dat lukt alleen als er juiste informatie voorhanden is en dat naar die informatie gehandeld kan worden. Ik ben al 25 jaar ondernemer geweest, ook in grotere ondernemingen, en toch verwacht je niet dat mensen met je succes aan de haal gaan. De grote les is dus weer dat je continu alert moet blijven en heel dicht op een dergelijke groei moet blijven zittenVanaf september 2008 nemen de problemen verder toe. Op een zogeheten strategiedag in september in Parijs, een jaar nadat het ambitieuze groeiplan is gelanceerd, meldt Dekkers dat ze het boekjaar sluit met een verlies. Iedereen moet op de kosten gaan letten. Dijkstra: “Opeens mocht er geen draadje meer retour.”
Zelf last Marlies Dekkers haar 15-jarig jubileumfeest af, gepland voor eind november van dat jaar. Inmiddels staan er 210 mensen op de loonlijst, 83 meer dan in 2007. Het bedrijf is veel te zwaar.
Begin 2009 komt aandeelhouder/zakenpartner Vincent van Zon vertellen dat het bedrijf in zwaar weer zit. Het is niet de eerste keer dat Dekkers op hem terugvalt. Dekkers huurt sinds 2004 een winkelpand van hem in De Witte de Withstraat in Rotterdam. In 2005 stapt Van Zon in; hij koopt aandelen in de MD Group en wisselt stuivertje met de Chinese textielbaron Andrew Sia. De producent had eind jaren negentig het lingerietalent in het zadel geholpen met een investering, maar hield als aandeelhouder een ijzeren greep op de productie.
In januari 2009 is de situatie zo ernstig dat Dekkers bij Rabobank Nederland moet aankloppen voor steun. De bank voelt zich echter “onjuist en onvolledig geïnformeerd” en is ontstemd over de “zeer sterk tegenvallende resultaten en de onvoldoende cashflow”, zo valt te lezen in een rapport van Krüger & Partners, een turn-aroundbureau uit Rotterdam dat Dekkers in april 2009 inschakelt om haar uit het slop te trekken.
Het Krügerrapport merkt verder op dat de situatie op dat moment zeer kritiek is. “Het voormalige management was volledig uit de rails geschoten. MD Group verkeerde in een bijna-faillissementsituatie.” De onderneming was op dat moment niet in staat om een afgesproken aflossing van vijf miljoen euro na te komen. Krügerrapport:“In onze adviespraktijk zien we dergelijke gevallen slechts zelden, terwijl we jaarlijks circa tweehonderd klanten in bijzondere omstandigheden mogen adviseren.”

Te snel groeien

Dekkers blijkt zich ongelooflijk te hebben verslikt in haar groeiambities. Krüger & Partners concludeert dat er veel verplichtingen zijn aangegaan die “niet van juiste zakelijkheid” getuigen. Zo is er een huurcontract aangegaan voor een nieuw kantoor in Rotterdam voor drie keer de benodigde ruimte (5.500 m2) en wilde het bedrijf aan de inrichting ervan vijf miljoen euro besteden.
Ook constateert het bureau dat er veel leveringen hebben plaatsgevonden aan niet-solvabele klanten en distributeurs, er hoge uitgaven aan bijzondere marketing zijn gedaan en dat er “te grote volumes inkoop waren met als gevolg incourante voorraden”. Daarbij is de backoffice “op discutabel niveau” en zijn de omzettargets “in de praktijk onhaalbaar en onrealistisch”. De onderneming wilde te snel groeien en “had daar ook vast de kosten voor gemaakt”.
In de daaropvolgende maanden helpt Krüger & Partners Dekkers om de relatie met de bank te normaliseren, het bedrijf verder te saneren en in “een normale kostenbewuste cultuur met herstelde realiteitszin” terug te brengen. De Rabobank besluit om in juni 2009 de werkkapitaalfinanciering voort te zetten onder de voorwaarde dat er extra vermogen wordt aangetrokken. Dat vermogen wordt in de zomer van 2010 gevonden. NIBC Capital injecteert iets meer dan vier miljoen euro (jaarrekening 2009/2010) tegen een minderheidsaandeel dat niet is bekendgemaakt, noch is te achterhalen. “Daar doen wij geen uitspraken over”, zegt een woordvoerder.

Pijnlijke afboekingen

Hoewel de omzet in 2009/2010 is afgenomen met zo’n tien procent (28 miljoen euro), maakt de MD Groep als gevolg van de saneringen en desinvesteringen inmiddels weer winst (1,3 miljoen euro). Niet in het minst dankzij gigantische en pijnlijke afboekingen op debiteuren en voorraden. De plannen voor internationalisering zijn bijgesteld. In een groot deel van de landen heeft Dekkers de landenorganisaties moeten sluiten en is zij overgestapt op agenten of distributeurs. MD Group beperkt zich op dit moment weer tot zes landen: Nederland, België, Frankrijk, Groot-Brittannië, Duitsland en de VS (via een agent). Ook lijkt aan het weelderige winkelavontuur van flagshipstores tot een einde gekomen. Een pijnlijke les: sluitingen in New York, Berlijn en Italië kostten de MD Group ongeveer 1,3 miljoen euro, aldus het Krügerrapport. Verder is er in april 2009 een outlet in het Belgische Maasmechelen gestart om van alle voorraden af te komen.
Het blijft nog spannend. Hoewel de schulden inmiddels omlaag zijn gebracht, onderhandelt Dekkers nog bijna dagelijks met haar bank. Om de herfinanciering rond te krijgen hebben Dekkers en Van Zon in 2009 hun aandelen aan de Rabobank moeten verpanden. Daarmee is de bank dus tijdelijk eigenaar geworden; voor elke belangrijke beslissing moet Dekkers eerst bij de bank te rade.
Die situatie duurt in ieder geval nog tot eind juni 2011. Dan moet het laatste deel van een langlopende schuld zijn afgelost. Ook moet de ondernemer de Rabobank dan hebben overtuigd haar werkkapitaal volgend boekjaar te willen blijven financieren, onder minder knellende voorwaarden. Pas als dat is gelukt, is Dekkers uit quarantaine.

Lees ook:

• Ernst & Young meldt delict Marlies Dekkers
• Marlies Dekkers: De lessen van onstuimige groei

>> Meld je aan voor Sprout Nieuwsbrief <<

Abonneer je gratis* op Sprout Magazine en laat je maandelijks inspireren door ondernemersverhalen!
 

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dit artikel is geschreven door

Redactie MT/Sprout

De redactie van MT/Sprout is altijd op zoek naar mooie verhalen over startups, scaleups, management en leiderschap. Tips, ideeën, aanbevelingen? Mail naar [email protected]